建设精细文化推进精细管理

　　闵学
　　企业管理的最高境界是文化管理，而精细管理又是精细文化建设的物质文化形态。中国石化中原油田分公司石油化工总厂催化车间以中原石油文化为统领，以中原炼厂文化理念为导向，以建设精细文化的成果为助推器，熔炼创新、深度融合，引导和推进车间实施精细管理工程，创造性地提出了八精六细目标，确立了精细文化核心理念，培育了具有车间特色的精细文化，有效促进了各项工作的深入开展。
　　实践证明，精细管理工程是分析和解决实际问题的适宜工具之一。
　　融合创新，构建精细文化
　　所谓精细管理工程，是指企业按照六精五细的思路和方法，对企业的管理进行精细化改造的工程，它是一个系统的、相对的、动态的、全员参与的过程，是一种指导和引导企业规范性和创造性管理、扭亏为盈、谋求科学发展的方法。精细化管理和标准化建设，贵在工作方式方法的改进和创新，只有在规范基础上不断创新，才能体现精细化管理和标准化建设的活力和价值。因此说，精细管理工程是创新的产物。融合创新，喊响一句话。建设精细文化之初，催化车间认为，作为油田的一个三级单位，文化建设必须在继承中原石油文化的基础上创新，在创业创新创效，建设和谐油田企业精神的基础上找准切入点。此后，经反复研究和提炼，大家一致认为，催化车间具有高温高压、易燃易爆的生产特点，工作中必须精心细致；搞好精细生产就是创效，强化精细管理就是创新，精细文化必须促进车间的和谐，提升车间各项工作水平，这也是落实创业创新创效，建设和谐油田的具体措施。于是，催化车间摒弃了那种一提企业文化建设就搞一整套理念的习惯模式，以精细为核心，喊响了精细催化的口号，既便于操作又利于职工认同。贴近实际，唱响一个调。基层文化建设必须贴近实际，依靠职工，全员参与，才能彰显生命力。为此，催化车间在创建工作中做到两个坚持：一是坚持以我为主，同时注重借鉴先进经验，实行总厂企业文化办公室人员、车间领导、职工三结合，确保了精细文化油味浓厚、职工认同和有效实用；二是坚持全员参与。职工每人提交一套文化方案，车间全体职工召开各种座谈会、研讨会十余次，发放征求意见表156份，6易其稿，最终确定了精细催化的核心理念，提出了思想上精诚团结，管理上精益求精，安全上精以责任，质量上精耕细作，生产上精雕细刻，成本上精打细算，技术上精义入神，学习上精金百炼和细分产品，细分岗位，细分职责，细化目标，细化制度，细化成本的八精六细目标，初步构建了精细文化的理念体系。坚持在建设中学习、在学习中建设，规范车间职工行为，使大家的思想和行动统一到精细文化所倡导的价值和观念上来，形成了唱响一个调、共谋新发展的良好局面。尽力有为，共建一个家。对企业文化建设的投入坚持一要有为二要能为的原则，并把它作为职工小家建设的一项重要内容稳步实施。有为就是尽力而为，适当投入。在总厂工会的大力支持下，车间先后投入4万元购买了《让企业文化起来》《中国式员工》等书籍，并组织职工学习；调整、改造了车间操作室布局，在操作现场、办公区域制作了精细文化标识，营造了浓厚的文化氛围。能为就是量力而行，突出实用。催化车间坚持勤俭节约、因地制宜，发动车间干部职工自己动手搞创建，以促进精细管理为目标，修订完善了46项规章制度；技术人员为促进技术培训工作，开办了《精细员工加油站》，收集、编印学习内容，及时上墙；业务人员积极参与《精细文明赛场》的管理；岗位操作人员每隔4小时，将当班的汽、柴油产品质量分析曲线划在《精细质量统计栏》上。通过大家的共同参与，把催化车间建设成为全体员工的文化家园。
　　以文化人，打造一流团队
　　弘扬团队精神，以精细文化锻造过硬的队伍作风，培育精细、团结、责任、学习的团队精神。首先，大力宣贯精细文化的内涵，使之渗透进每个职工的思想，逐步成为统一的价值追求和行为规范，并运用到工作的方方面面。其次，把精细文化作为一面旗帜，干部在工作中事事渗透精细文化理念；职工每天诵读《精细员工宣言》，引导职工树立精细严谨、勇担责任、追求卓越、忠诚敬业的团队精神。第三，采取宣传先进典型与鞭策批评后进相结合的方式，建立激励机制。开展精细之星耀催化评比活动，每季度评选出精细班组、学习之星、奉献之星、敬业之星、操作之星，并将他们的事迹、照片和感言张贴在活动园地上，使大家学有榜样，赶有目标。
　　通过团队精神的培育，职工精神面貌焕然一新，科学精细干工作、忠诚企业负责任、成为车间职工的共同价值取向；加班加点工作、拾金不昧、见义勇为等好人好事层出不穷，在展现职工队伍的良好精神风貌的同时，树立了昂扬正气。强化教育培训lj以精细文化提高职工队伍整体素质。催化车间从三个方面入手，努力打造学习型、技能型、创新型团队。一是深化创建学习型班组，争做知识型员工活动，创造良好的学习环境。将学习上精金百炼作为精细文化八项目标之一，大力倡导持续学习、终身学习，大张旗鼓地表彰、奖励在学习活动中涌现出的先进典型，帮助职工解决学习上遇到的各种问题。二是建立了能力素质与待遇挂钩的内部分配机制，实行星级操作员、全流程操作制度，鼓励一专多能，形成了学文化、钻技术、强素质的良好氛围。三是采取多样化的培训形式，提高教育培训效能。以提高综合素质为核心，以技能培训为重点，采取集中培训、岗位练兵等灵活多样的形式，坚持做到五个结合，即提高政治思想道德素质与提高业务技术技能相结合、课堂学习培训与岗位实践锻炼相结合、自己学与师傅带相结合、停机学理论与开机学实践相结合、走出去与请进来相结合，把催化车间的职工队伍打造成一个高素质、高技能的知识型员工群体。共创和谐，以精细文化提升职工队伍的凝聚力。在操作室、交接班室设立了我耕耘、我收获专栏，及时将文件精神、规章制度、考核奖励、班组事务等内容公开，使职工全面了解油田、总厂、车间、班组的情况和信息，营造了科学民主、公开公正的人文环境，引导职工积极参与车间民主监督和民主管理，促进车间和谐劳动关系建设。同时，大力开展丰富多彩的群众性文化体育活动，把精细催化，勇争第一的精神理念融入到活动中，进一步提升了队伍的凝聚力和战斗力。
　　落地生根，精细文化与生产经营管理深度融合
　　把精细文化建设的立足点放在日常生产工作上，开展小指标劳
　　动竞赛，推进与生产运行管理的深度融合。企业文化也是生产力，精细文化的八精六细目标中的每一项都直接与生产经营相关。为落实安全上精以责任，车间在生产中推行了不间断巡检法，改为各岗位定点巡检为不间断交叉巡检。为做到生产上精雕细刻，岗位职工在生产交接中细字当头，严格做到三一四到五报，无论寒冬酷暑、白天黑夜，交接班提前30分钟进装置，认真检查生产安全和装置运行情况。在操作室设置了生产技术分析栏，将影响生产运行的疑难问题公布出来，组织当班职工分析、研讨，提出解决问题的最佳途径，使生产保持良好运行状态。2006年6月，催化装置实施MP技术改造，此项目属国际炼油行业的新技术、新工艺，国内仅有的三套装置都是在3～5月内改造完成的，尚无一次顺利开车成功的先例。面对艰巨的任务，车间干部职工紧紧抓住精细二字，白天组织装置检修、配合改造，晚上学习新的工艺技术。施工过程中提前介入，熟悉设备、流程；开工阶段打破常规，三查四定与试车工作一起进行，倒排工期。车间领导连续一个月吃住在现场，职工每天睡眠不足5个小时，终于在6月28日生产出合格产品，创下了国内同类装置1个月时间改造和开工次成功的先例。把精细文化建设的着力点放在提升基层管理水平上；推进与基础管理工作的深度融合。催化车间以达标、创优、邻虽、夺牌活动为载体，总结提炼能够体现车间生产特点的管理理念，以此规范职工行为，提升车间的管理水平。细化安全管理，提出了安全从心、从头、从手、从脚开始的四开始安全理念。坚持四个一制度，即每年新年第一天的安全零起步活动，车间领导深入车间各岗位，检查安全生产工作，慰问在岗职工；车间每年召开的第一个会议是安全工作会议：全车每周开展周一安全活动；每个班接班第一件事是进行安全检查。车间细化技术管理，每周对生产技术数据进行汇总分析，根据处理量、产品收率、质量变化情况，及时调整各系统生产技术参数，不断优化生产技术指标。细化劳动竞赛，在班组之间深入开展将生产、现场、安全、设备、质量、基础资料等12个指标融为一体的劳动竞赛，充分调动了职工的工作积极性。同时，细化现场管理，从细微之处抓管理，从拖把、拖鞋、工具放置，墙角、门窗、设备卫生等细节抓起，每周检查考核，考核结果与奖金挂钩，有效提高了车间的现场管理水平。把精细文化建设的落脚点放在增收节支上，开展合理化建议活动，与提高经济效益深度融合。催化车间坚持在成本上精打细算，提出了西瓜芝麻理念。首先，在节能降耗上主张抱西瓜，从改进工艺、加强大型设备管理入手，提倡抓主要生产矛盾、见显著经济效益。催化装置实施MPU艺技术改造后，操作运行一度不理想，为此，车间组织力量集中攻关，坚持每班一次操作参数分析，每天一次生产情况分析，每周一次生产技术分析，引导职工人人出点子、想办法，找出最优化的操作参数，很快取得了突破，装置日处理量从开工初期的1000吨提高到1400吨烯烃含量从原来的38降至30左右。其次，广泛开展孔板活动，动员员工拣芝麻。2007年4月，车间一名技术员建议对12个产品取样口加装限流孔板，既满足工作需要又有效减少损耗。这一建议不仅得到车间的采纳实施，而且在职工大会上宣布给予奖励，并以此为契机，在全车间深入开展孔板活动，提出不厌小、不厌细，节约一分是光荣，调整好个参数是效益的口号。职工们积极响应，人人解放思想动脑筋，立足岗位搞革新，创造性地开展了推敲参数、互相考问、洗手套等职工群众性经济技术创新活动，小改小革、小制作、小发明层出不穷。现在，由三名职工改进的小型加料器已投入使用，有效节约了催化剂；由运行三班摸索概括的二十字混合器使用管理法也在生产中得到推广，取得了显著的节能降耗效果。