年终考核，不是年终报复，学会用事实说话，这样才有公信力

　　事实与观点
　　上周，我带着女儿去湿地公园散步。她突然冒出一句话爸爸，这条小河里没有鱼。
　　我问她你怎么知道没有鱼的？
　　她说因为我没有看见有鱼呀！
　　我说你可以这样说，‘爸爸我在这条河里没有看到鱼’，但是不要轻易的下结论说，‘爸爸这条河里没有鱼’
　　我在这条河里没有看到鱼，是一种现象、状态，也可能是一种能力（无法辨识鱼类与非鱼类的区别）；而如果说这条河里没有鱼这样定义、结论性的陈述，还需要多方面的取证和验实。
　　最后，我带着女儿在小河里找到了很小的鱼。
　　用事实说话，焦点访谈
　　央视有一个节目叫《焦点访谈》。片头的介绍语是：用事实说话，焦点访谈。作为央视94年推出的黄金时段重点新闻评论类节目，通过调查、追踪、隐性采访报道揭露社会生活多个方面的违法犯罪行为，实现电视新闻节目舆论监督功能。该节目的特点是先叙事，然后抛出话题，提炼要点、阐述观点，并能够针对重点事项持续追踪报道直到事件尘埃落定。
　　节目做的好，自然会诞生许多名嘴名家，比如白岩松、敬一丹、水均益、张泉灵等。这些优秀的主持人养成了一贯的好风格，就是敢说话、说实话、说真话。
　　【一切评论皆能基于事实，才有公信力】
　　又到了年末大家写总结、做绩效考核与反馈的阶段。想必作为团队管理者最痛苦的事情莫过于如何与员工进行绩效沟通与反馈、与员工进行全年的综合评价与评分、如何通过谈话激发员工信心与斗志，避免核心骨干的流失。
　　结合过往的经验，我总结了几种常见的团队管理者在绩效管理工作中的行为表现：
　　一、能够用绩效工具提升团队效能者
　　作为团队管理者，认为绩效管理是一把不错的管理工具。他们通过绩效管理明确定位员工的职责与工作范围，通过绩效管理工具与员工来共同约定行为表现以及对应的绩效等级标准，利用一些关键时刻检视和纠偏员工的行为，保障组织任务按需开展。他们充分利用绩效管理的周期或者关键时间节点，如绩效计划阶段、绩效关键节点反馈阶段、绩效总结沟通阶段与员工充分对话，在思想上、行动上深度沟通，帮助员工在认知能力方面提升，帮助员工和团队获取周边人群的认同。作为团队管理者，他们不吝惜时间，与员工之间保持充分且有深度的交流，能做到绩效评估过程公平、公正，绩效管理过程专业化、职业化。他们也因此而得到团队的认可。
　　二、认同绩效管理，但缺少深度实践者
　　作为团队管理者，认同绩效管理的科学性，但是缺少科学的使用方法。他们在绩效工具的应用上尚处于被动接受状态，没有发挥绩效管理对自己工作方法论、工作思维逻辑的指引或辅助作用，只能应对企业绩效管理制度的要求。他们在与下属沟通的过程，不知从何谈起，不能应用如SMART、GROW模型等工具通过绩效沟通促动员工成长。他们有的时候会表现出与下属谈绩效为难的情绪。他们缺少对员工未来期望的规划和沟通，缺少对下属日常工作行为的观察，所以总觉得自己不专业、即便员工表现不好也觉得是自己理亏或者推卸责任于员工的专业能力和综合素质。总之，他们会觉得绩效管理是一味良药，但是不知从何入口。绩效就像烫手的山药，拿着烫手、丢掉可惜，但又没有突破解围之法。
　　三、一知半解，需要建立正确的观念者
　　作为团队管理者，他们对绩效管理一知半解，应用态度不够坚定，缺少深度的研究与探索，团队绩效管理随性多于理性。他们在绩效反馈的时候更多的是观点的论述而缺少事实依据，对绩效反馈的重要性缺少深度的认知，觉得可有可无。他们会认为绩效管理是公司HR的事情，与自己无关；或者认为绩效管理就是绩效考核，就是发发奖金、扣扣工资。即便没有绩效管理工具，自己也能够玩转团队的日常管理。
　　四、人治大于机制者
　　还有一种类型的团队管理者，那就是十分严重的绩效抵触者。认为绩效都是扯淡，需要花费自己太多的时间和精力。推动绩效管理是增加自己的工作量，没有更好，认同人治而非机制治理。
　　绩效管理的思路是产出思维，是基于岗位工作职责与流程角色分工对岗位从业者未来行为预期而开展的价值体现评估设计。绩效管理是一项持之以恒的工作，而不是一年一次的总结大会，万万不要等到了年终的时候才去评估员工的工作表现，更不能只谈感觉不谈事实。
　　01为什么谈事实？
　　谈事实是重温往事，就事论事。观点是个体基于对事实的理解而形成的。绩效沟通不是点评个人，而是点评这个人在做这件事的时候的态度、行为表现，从中去洞察影响行为背后的动机与内驱力。
　　02怎么谈事实？
　　所谈的事实，一定要与员工的岗位工作核心相关联，不能抓住小辫子不放，不能抓一些琐碎的小事不松手。这里对管理者的挑战就是，考核前期是否让员工明白岗位的工作内容、工作职责以及对应的任务清单和输出要求。常见的现象是，绩效反馈无事实可循，事实与工作的主要职责不相干，反馈是团队管理者发泄情绪和不满的途径。如此这样谈，是不能让员工信服的。所以，SMART工具会让团队管理者在日常绩效管理上更加专业化和职业化。
　　当然，谈论的时候，最好用引导式的话语，让员工多说，自己少说，不要把绩效反馈成了团队管理者的一言堂。让员工说的多了，团队管理者就能够更好的判断员工的心智、价值主张等信息，才能更好的引导和规范员工的行为。
　　03谈成什么样子？
　　绩效反馈是基于对未来的希望而开展，理想上的状况是谈论之后，员工能够更有目标感、更有方法、更加有士气。当然，也有想通过绩效反馈进行员工优化、辞退员工的意图。
　　绩效反馈可用GROW成长模型谈。基于某件事也好、个人的职业发展目标也好，讨论目标、分析现状，找机会与选择点，然后开展行动。
　　比如，我们可以和员工聊一聊他的未来职业规划（目标），然后基于未来的职业规划分析现在的能力构成与未来能力需要的差距（现状分析），然后基于公司的目前情况，如何进行自我赋能以及可供选择的赋能途径（机会与选择），最后制定出未来的行动方案（关键任务与关键举措）。
　　优秀的绩效沟通，可以让员工带着未来的发展路径、解决方案走，而糟糕的绩效反馈是谈完之后，员工会更加的迷茫、更加的不清晰，以至于产生背离的想法和行动。