陈春花不要让错误的组织结构禁锢企业发展

　　导读：很多企业在发展过程中会遇到这样一些问题：什么时候应该聘请职业经理人？为什么很多经理人无法获得合适的发展机会，而老板又认为没有办法把企业交给职业经理人？为什么无法保证战略落实到实际的执行中？这些问题有很多的解答，我尝试在组织变革的方面做出分析。我们常因为错误的原因调整组织结构
　　组织结构设计中的一个关键问题，就是如何让结构适应环境的变化。
　　我们常常看到，一个组织更换一个领导者，组织结构就会变换；员工的能力改变，组织结构有可能也会调整；所承担的任务不同，部门之间的矛盾加剧，有可能也导致组织调整结构。
　　但因为这些原因调整组织结构，也许是错误的。因为领导风格、员工性质，或者任务和部门之间的差异，只是影响组织结构的因素，并不是调整组织结构的影响因素。
　　真正影响组织结构调整的四个因素分别是策略、规模、环境和技术。这四个因素改变的时候，组织结构就需要做出相应的调整，否则结构会禁锢企业的发展。如果这四个影响因素没有改变，组织结构也可以不改变。
　　我在文章开头提到的那些问题，从组织管理的角度来看，其实是组织结构不能适应企业发展所导致的。
　　正如前面所言，在影响组织的关键要素中，战略、技术、环境和规模这四个影响因素改变的时候，组织需要做出相应的改变；同时我们还要知道，组织需要解决的是权力和责任是否匹配的问题，拥有权力的人必须承担相应的责任；组织就是解决合适的人放在合适的岗位上这个问题的。从简单的意义上讲，组织结构的设计更重要的是权力的分配，或者叫做授权和分权的设计。组织结构设计要适应企业发展需要
　　企业发展可以概括性地分为以下几个阶段。这些阶段所要承担的战略目标不同、所处的环境不同、对技术的要求不同、企业发展的规模也不同，导致了对于组织的要求也不同。简单归纳如下。
　　第一阶段：创业阶段
　　在创业阶段的企业，战略上更需要关注产品、品质以及销售数量的完成。创业能不能成功，取决于你的产品或者服务是不是过关。
　　因此企业处在开创和寻找生存机会时，最重要的是如何控制成本，确保质量，有效产出，相应就要求企业组织呈现直线型组织架构的特点。这种结构最大的特点就是所有权、经营权合二为一。
　　也就是说，企业的创业者既是经营者，又是所有者，企业很集权，企业家本人直接对成本、质量、产品负责，没有授权和分权，决策集中，效率最高，成本可控，从而使得企业具有竞争能力。
　　第二阶段：成长阶段
　　企业经过了初创阶段后，就开始步入成长阶段。在这个阶段，企业需要获得规模成长，所以需要关注销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积，因此最重要的是发挥资源的有效性，让企业在有限的资源下做到尽可能大的规模成长结果。
　　成长阶段的根本标志是专业人士的引入，企业不再以经验来运营，而是用专业能力。所以在组织管理上，是由专业人士负责不同职能部门，财务是专业的财务、营销是专业的营销、研发是专业的研发、制造是专业的制造，甚至人力资源也需要专业的人力资源管理，所有的职能都是专业的职能在发挥作用。
　　这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点，企业所有者部分授权给职能部门进行管理，但是创业者依然要从事管理的工作，所有权和经营权依然合二为一，以确保公司职能部门获得明确的支持。
　　第三阶段：发展阶段
　　当企业步入发展阶段时，企业开始需要关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升。这就要求企业调动经理人的积极性和创造性，关注企业在市场中的领导者地位，要求企业能够快速回应市场的要求，并能够引领行业和市场。
　　根据这个阶段的特点和要求，企业的组织需要呈现出充分授权以调动经理人的积极性，同时又要求经理人能够承担起责任。所以这个阶段的组织呈现的是事业部制的特点，最主要的特征是职业经理人的引入，企业步入职业经理人的时代，所有权和经营权分离，企业家退到董事会的层面，管理交给职业经理人。
　　第四阶段：持续发展阶段
　　当企业进入持续发展阶段，在战略上，企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题，这个时期的企业最重要的是领导团队的打造，而非一人领导。因为当企业发展到这个阶段，任何一个人都已经没有能力独自承担如此大的责任，最关键的是保证企业的决策是谨慎的决策。
　　我在研究中国领先企业时，得出的一个结论是行业先锋企业的决策是谨慎决策，如果是这样，就要让企业保持在组织最优状态，因此这个阶段的组织呈现出董事会领导的格局而非一人领导的格局，其显著的特点是部分所有权和经营权又结合在一起，董事会承担起构建伟大公司的职责。
　　随着数字化技术的深入，企业发展阶段变得更加动荡，甚至在极短的时间里，成长到一个很大的规模。但是，从组织发展的视角去看，依然希望管理者可以理解这四个阶段对组织的要求，学会在更加动荡的发展中，让组织跟上发展变化的节奏。在适当的时候引入职业经理人
　　如何培养职业经理人，或者如何让引进职业经理人能够获得好的绩效结果，一直以来都是企业组织发展中的挑战。
　　如果企业处在第二阶段，我更倾向于首先构建专业能力，打造专业队伍，如果专业能力和专业队伍建设不够，即便是运用了职业经理人的组织结构，依然会带来非常多的困惑，甚至会出现失控和丧失发展机会的可怕状态。因此，这个阶段我建议企业花力气和资源构建专业队伍，而不是急着选择聘用职业经理人。
　　而一旦选择职业经理人的结构，就需要构建一个能够让职业经理人得到充分授权的环境。作为老板，此时需要把自己变成一个投资人的身份，做投资人需要做的事情，从管理的岗位上真正退下来，不断和职业经理人沟通战略，提供资源以及达成共识。
　　如果你认为你无法离开管理岗位，也无法完全授权，我还是建议你不选择职业经理人的结构，当然这样你也要接受一个事实，那就是你的企业永远停留在发展的第二阶段，无法实现进一步的发展。
　　企业能够持续发展，一方面需要文化的力量，另一方面需要契合顾客发展，但同样重要的是需要有一个可以分享的组织，这也是为什么到了第四阶段需要董事会制，而且尤其强调部分所有权和经营权要合二为一。
　　领先企业都是很好地设计了发展与利益分享的组织，使得承担经营绩效的人能够和投资者一起分享成长，而这个分享的设计解决了持续发展的问题。（本文完）