下一个马云个问句问倒管理专家的车间主任

　　有人这样说：《叶问》中，一个场景令人印象深刻：棉花厂的员工一边抽丝、弹棉，一边施展问手、连环冲拳，颇有几分高手在民间、大隐隐于市之感。
　　所以你千万不要以为武林高手都是仙风道骨的世外高人，他们其实也和我们一样，拥有一样的工作、一样的生活、一样的情感，他们多的，只是一分坚持、一分专注、一分匠心。他们作品中的情感，也正来源于此。所有大师都是从匠人开始的，所有高手都是从基础学起的。塌下心，钻进去，即便再寻常，最终也能无与伦比、出类拔萃。加油吧！
　　常年为企业做管理咨询，逐渐发现一个有趣的事实：真正的管理大师，往往就隐藏在企业的某个角落里。他们可能只是一个主管或者班组长，没有受过专业的管理培训，但这些小人物有大智慧，他们能够在实践中摸爬滚打后总结出一套行之有效的管理办法。
　　一次，在中部省区一个偏僻小镇郊区，我对某企业的一个小型生产分厂进行访谈。由于工厂90以上的职工都是周边农民，他们对我提出的问题要么不理解，要么漠不关心，访谈进行很不顺利直到我遇到了一位姓岳的车间主任。
　　岳主任30出头，斯斯文文的，戴个眼镜，是这个厂唯一的一位大专生，说起话来思路清晰、头头是道。
　　我了解到，2年前，他还是另外一个车间的工段长，而当时这个车间却问题多多，不但三天两头出事故，而且生产的产品质量合格率总是不达标。不到两年时间，他把这个车间管理成为整个公司最优秀的车间！
　　他是怎样做到的呢？
　　什么是好领导？
　　岳主任说：我认为领导的责任，就是解决‘乱子’、订立规矩、培养干部。
　　我问他，你这两年时间具体做了哪些事情？
　　岳主任说：刚来这个车间的头2个月，我就是跟工人们呆在一起解决技术问题，经常住在厂里，从来没有正常下班过。2个月后，生产和技术方面的问题基本都解决了。我就开始订立制度、流程和考核规定，大概又花了1个多月时间，车间完全实现正常运转。再后来，我就是培养干部（工段长、班组长），放开手让他们干！
　　岳主任告诉我，他现在基本上每天有半天时间没事情干，空下来就充电学习查阅行业信息、技术动态资料，自学企业管理。
　　作为一个好的领导，出现意外事故的时候，你要到场，敢于承担责任，摆平问题；如果连续出现同样问题，就认真研究，订立制度和规矩，这样意外的事故就越来越少了；接下来把精力放在培养干部上，有更多的人帮你管理，领导也就越来越轻松了！所以，最好的领导往往工作最轻松，而最差的领导往往忙得要命。
　　据说，现在不光是岳主任实现了工作解放，下面的副主任和几个工段长都已经学会了这种管理模式，他们现在也很轻松，每天正常下班，从来不加班。
　　谁是好干部？
　　我对干部有三个分类：一流干部是敬业想办法除了勤奋努力，工作上你得想办法，发挥主观能动性，按时保质完成目标。二流干部，能够严格执行，但不会想办法解决问题。三流干部只是找借口，一次完不成，我给你机会；两次完不成，降薪降级，严厉警告；三次还完不成，调走或者下岗，我坚决不用！岳主任说。
　　怎样确定一个干部是一流、还是二流呢？
　　分两个部分：一是看业绩，我们每个月都有绩效考核，到年底算总账；二是看群众基础，每年年底进行一次民主评议，车间所有员工对干部进行打分。第一部分是客观事实，没啥说的；但第二部分是主观评价，我需要慎重对待。岳主任解释道。
　　我原来在政府机关工作过，民主评议这东西还是有必要的，因为群众基础对一个干部开展工作至关重要。但评议结果只能作为参考，而不能成为绝对的评价依据。在我看来，如果一个干部评议得分全是优秀、在90分以上，说明他有老好人思想，不适合当管理者；如果评议结果太差、70分以下，说明综合能力差、不得人心，自然当不下去；最好的人选是在中间、7090分，这是我要重点提拔和培养的干部！
　　考核与评估的诀窍
　　我坚决推行末位淘汰制，班组大比武，每月进行排名。具体做法是：每一个同等工段都安排3个班组，工段长每天给各个班组制定生产计划，并在当天按照任务完成情况（包括工时、产量、安全生产、规章制度执行等）进行打分。每月综合所有得分，将3个班组进行排名：第一名奖励，第二名不奖励也不处罚，第三名罚款。
　　据岳主任介绍，这样强制排名之后，三个班组争先恐后、互相比拼，使得每个工段在技术进步和生产高效方面都不断取得进步。
　　我们所有干部实行强制的末位淘汰制，比如一个班组长，如果年底统计共计6次以上排名倒数第一，对不起，你必须下岗！新的班组长，由班组成员推选产生，也鼓励毛遂自荐；原先的班组长自动降为普通员工，但仍可按照程序重新申请成为班组长这样能上能下，靠能力和业绩吃饭，让绝大多数员工感受到了公平！
　　记得德鲁克说过：管理是一门实践的艺术。看来此话不假！既然是实践的艺术，真正的管理大师便只可能出现在实实在在的管理现场哪怕是一个小小的生产车间！
　　有了这样的认识，在每次咨询工作中，我就特别注意向这些业绩优秀的中基层管理人员请教，并从中学到了很多。但我发现，这样的人并不多见，尤其遗憾的是他们还没有引起管理学者、企业家们的足够重视