联想的死结在哪里

　　推荐语：没有任何一家企业可以踏准所有技术重大革新节点，联想也是如此。PC手机市场双失意，将宝押在了AI上的联想能否重新崛起，还有待时间验证。但回顾联想曾经犯下的错误，或许能帮助后来的企业少走些弯路。
　　充满问题的联想集团新闻不断，移动业务一泻千里，PC业务也萎靡不振。于是，杨帅频繁换将，每一次都大造舆论，气冲河山，但无一例外的是，结果都黯然神伤，铩羽而归。于是再斩马谡，车轮换帅，直到人力资源负责人兼任移动掌门人老将刘军再披战袍。可下滑的死结并无打开的迹象，好像下降通道永远看不到终点了。
　　那么联想集团的问题究竟在哪里？
　　我与联想的故事
　　故事1
　　20世纪90年代末，作为民族品牌迅速崛起的联想，PC业务稳居国内头把交椅，将引以为豪的分销模式做得淋漓尽致。做系统集成的大小厂商都以成为联想的各级代理商为荣，身为创业者的我也梦寐以求，期望有朝一日能成为联想的代理。功夫不负有心人，在创业三年之后，我终于成为了联想的代理商，至今回想当时那一刻还是非常激动。
　　故事2
　　2000年初，面对200亿元业绩的多年徘徊不前，联想集团大力推行向企业服务转型的战略，大举收购了国内各式专业服务厂商。2001年年底，身为当时国内最著名的咨询公司的一员，我们成为了联想集团的三级子公司。也因为自己在该公司的出色业绩，我成为了2002年度联想50杰，亮晶晶的水晶奖杯至今都还摆在书房显眼的位置，引以为豪。
　　故事3
　　2003年，当多年使用模拟手机，产生极度应用疲劳时，联想推出了业界第一款带操作系统的手机，我迫不及待就购买了人生第一贵的电脑手机。每次掏出来使用时，都被同事嘲笑又大又土，但坚决捍卫联想品牌的我自然是据理力争。
　　故事4
　　2005年，服务转型失败的联想，战略重回PC主业，并大举收购IBMPC全球业务，上演了一出蛇吞象的传奇，并因此登上PC全球老大的宝座，也一路风光跃居世界500强。直至华为登顶之前，联想一直是中国真正意义上的世界企业代表。联想收购IBMPC事件对IBM中国业务影响之大，以至于几年之后在IBM，面对客户IBM被联想收购了的印象，我们都要反复解释，足见该收购事件多给联想长脸。
　　故事5
　　搭班子、定战略、带队伍是柳总最为经典的战略九字诀，至今在各种企业管理课堂上被广泛引用，奉为真经。我也是柳总的虔诚推崇者，曾与柳总一起去拜访过北京当时最大的一个企业客户董事长，他的领袖气质与儒雅风范至今让我记忆犹新。
　　我们所熟知的联想核心竞争力
　　这些或近或远的故事和情愫，让我特别关注联想的每一个重大变化，也时不时捋捋联想的核心竞争力，我以为联想的成功是基于以下三点：
　　第一，T和R商业双模式。我们知道，PC的核心技术CPU与操作系统被Intel和微软牢牢把控，所以技术对于PC厂商根本就不是关键竞争要素，只有大规模的市场和销售、产品交付、成本控制能力才是关键。所以联想集团将创业之初的技工贸定位转向了贸工技，以贸字打头，并开创了商业双模式，包括关系型客户模式（R模式）和交易型客户模式（T模式），前者发挥了联想传统渠道的优势，后者也弥补了直面消费者的Dell模式。借助双模式，并购IBMPC后的联想势如破竹，一举奠定了行业霸主权地位。这个过程中，贸的战略贡献明显高于了技，功不可没。
　　第二，卓越业务运营。正是由于PC厂商间竞争的关键不在于技术，而在于交付的效率与成本，所以联想的运营卓越是全球领先的。IBM逐年亏损的PC业务在联想接管之后，硬是在短时间内就做出了创历史新高的净利润。在杨元庆身边工作过的人，都对其超强的公司运营能力满口称赞。据说他的总裁例会，每个人的汇报都是以分秒来精准计算的，绝对堪称完美。
　　第三，第一代创始人。柳总开创了联想，并从战略布局上将过去的联想引领至正确的赛道。在联想规模很小、尚未国际化之前就培养出了杨元庆这样的领军人物，柳杨配硬是将蛇吞象的故事演绎到几近完美，教科书般地验证了其搭班子、定战略、带队伍的战略经典。
　　行业演变之下联想的核心能力冲突核心能力这个概念是由普拉哈拉德和哈梅尔1990年在《哈佛商业评论》提出，菲利普科特勒在其《营销管理》一书中提出了核心能力应具有以下三个典型特征：a）它是竞争优势的源泉，并能对顾客感知利益做出重大贡献；b）在市场上具有广泛的应用性；c）竞争者很难模仿。
　　公司的核心能力虽各不相同，但核心能力通常有三个构建方向：亲近客户、产品领先和运营卓越。每一个行业领导者都在某一方向上具有绝对领先的核心能力，同时在另两个方向有至少达到行业平均水平以上的能力。
　　再看联想，运营卓越绝对是其核心能力，在整个PC行业，乃至全球企业界都是领先的。既然有超强的核心能力，联想又为何衰败？我们来先看PC行业的时代背景。
　　首先，从前PC是传统办公和互联网接入的唯一设备，随着智能手机、智能终端的发明与普及，PC的应用场景不断被取代，其应用的频率也在不断下降，因而PC步入衰退是必然的。处于衰退边缘的产业，运营卓越不但不会是核心能力，反而会是转型突围的制约力。如故事3所讲，联想最先切入电脑手机，却一次又一次错过PC手机终端的各种良好机遇。因为贸工技追求立竿见影的效果，所以对技就耐心不足，投入不足。
　　其次，欲为行业领导者，承担的使命绝不同于追随者，正如任正非所讲，华为登顶之后从此进入到了无人区，需要独立去探索行业的新趋势、新方向和新路径，并开拓新的增量市场。运营卓越又岂能担此重任？
　　最后，从已有能力去重构产品的逻辑再也经不起推敲了。但联想呢？用造PC的思维去造手机，失败了；用卖PC的关系模式去卖手机，贴运营商，也失败了；目前，它又把宝押在一个已经消亡的Moto身上，如此竞争充分的手机市场，还能有Moto的机会吗？
　　所以在趋势到来之时，能力是无能为力的，除非你的能力顺应了趋势。当年乔布斯带领苹果公司从PC惊险一跳到智能手机，一举重新定义了智能终端和应用，开启了用户隐含的迫切需求，行业因此而改变，苹果也因此而辉煌，成为世人仰慕的伟大公司。
　　而当下，联想仍保持着运营卓越的优势，但产品领先和亲近客户这两个能力已成了它的短板。只有真正做到客户至上，在产品领先和亲近客户这两个短板上补强，联想的困局才有可能解开，联想这个民族品牌也才可能永立世界品牌之列。沿着推动新核心能力的方向选择领军人物、构建组织机制，也是联想的必要之举，老面孔换来换去终将是无可奈何花落去。