书摘个变革杠杆设计工作环境

　　创建情境能够帮助你找出标志着成功转型的最终行为，这些行为反过来又帮助你以终为始地规划现在。我该如何重新设计工作环境，从而使那些想象的行为和行动成为现实？哪些因素综合在一起，可以使护士和医生在病人转部门时微笑以对？要实现这一目标，现有的哪些行为和做法需要改变？是否可能改变？对于这些问题回答的具体程度（和准确程度）很大程度上取决于你创建的情境的细致程度。
　　实际上，要改变员工在工作中的行为，就要改变他们从工作环境中接收到的各种暗示，无论形形色色的领导者是否站在他们面前，他们每天都会收到这样的暗示。若非如此，即使用意再好的行为示范或励志演讲也会沦为空谈。孔子曰：君子之德风，小人之德草。草上之风，必偃。然而，风吹一阵就过去了然后呢？然后又回到之前的环境中，曾经的暗示重新得势，而草又直了起来，那些随风而逝的力量并未能改变什么。
　　那么，是什么构成了员工的工作环境呢？60年的经验告诉我们，整个工作系统由8个环境因素构成，包括从环境布局到掌握的技能再到奖励等多个方面。由于每个方面为组织成员提供了强有力的暗示，指导他们如何行动，因此每个方面都可以成为一个有力的变革杠杆，去创造那些推动企业深化变革的行为。首先，介绍一下这8种变革杠杆。
　　杠杆1：组织
　　对于大多数人来说，在大多数情况下，提到组织只会让人联想到一张结构图上的条条框框。组织远不止于此。事实上，一个组织是如何构成的，会给员工一系列的暗示：组织期望他们做什么，怎样做。组织架构是基于地理位置、功能纪律、服务产品线、市场分割，还是根据信息流来组建的？哪些权责需要集中，哪些可以下放？组织是否使用矩阵结构？会议安排的数量和性质如何？谁参加会议？指定工作组的目的或章程是什么？所有这些子元素都对工作环境有直接的影响，也都是潜在的变革执行力或抑制力。
　　关于杠杆1：组织，需要考虑以下问题：
　　你能如何改变组织结构图？包括增减职位，或改变组织中的职位汇报关系。
　　你希望哪些群体或角色间存在紧密的联系？其联系的紧密程度如何？在目前的正式组织结构中，哪些人被绑在了一起，哪些人被分开了？
　　哪些方面、什么程度的横向整合需要结构性支持？例如，哪里可能适合矩阵结构？
　　临时团队或项目团队可能起到什么作用？
　　哪些会议或会议体系需要改变？团队章程或成员是否应该改变？哪些会议应该取消？
　　杠杆2：工作场所设计
　　实体或虚拟工作区的布局，工具、供给、机械（包括技术和获得途径），员工紧密（或疏远）地合作这些决定着每天的工作生活是安静有序还是嘈杂混乱。在工作场所设计上较小的改变，就能促进更大规模、更全面的变革。
　　要评估工作场所设计是增进了还是阻碍了员工互动，我们一般会询问，员工是否能群发邮件，使用社交软件，或视频会议。距离会影响人类行为，无论是在实体空间还是在虚拟空间。员工之间的距离越近，他们互动的可能性越大。无论我们是不是同事，如果我们共用同一咖啡机、复印机和洗手间，我们就会互动。
　　不仅如此，这里还要谈到现代人的社会性。一些研究学者认为，人类进化出眼白（这是很不寻常的特性）可能就是为了促进社会互动，因为眼白使我们不用说一个字就能指出和理解社会互动的关键方面（注意力、兴趣和关注）。员工的互动越多，就越容易运用这一独特的社会理解力在与特定同事群体交往时提高情商。互动的维度也有不同。一维的互动就不及三维互动。直观地讲，与群发邮件相比，视频会议可以使我更了解你，也更了解如何与你合作，但对我们这些内在的社会动物来说，什么都比不上在一个办公室工作更能促进互动。
　　关于杠杆2：工作场所设计，需要考虑以下问题：
　　要实现期望的行为改变，你可以对员工位置做怎样的调整？你是否会赞成设计员工位置的变革（谁靠近谁工作）？实体空间的改变将如何促进交往、合作或是整体的互动？
　　虚拟空间或电话空间的改变会如何促进交往、合作或是整体的互动？社交软件、视频会议或手机应用都将起到什么作用？
　　员工需要何种工具去实施变革？
　　技术上的改变如何影响员工在工作中的表现？
　　杠杆3：任务
　　运用任务杠杆去创造新行为，可以简单到制定一个待办事项列表，或者建立一个标准流程。流程再造工具、精益制造和全面质量管理（TQM）也都能派上用场。把工作流程写出来并付诸实施，可以使之成为习惯，即我们的行事方式。
　　关于杠杆3：任务，需要考虑以下问题：
　　变革的目标状态要求在工作流程上做哪些改变？
　　工作流需要如何改变？
　　如果使更多任务，尤其是关键流程，更加清晰化，是否有帮助？
　　所有流程的标准化程度提高或降低是否有帮助？
　　是否可以使用诸如六西格玛（SixSigma）之类的技巧来厘清当前的和期望的工作流程？
　　杠杆4：人力
　　在所有的变革杠杆中，没有哪一项比员工更重要。员工杠杆主导了我们对组织的看法，以及我们关于如何进行变革所做的假设。我们常常听到这样的说法：我们就是没招到合适的人，或是我在跟一个二流团队一起工作。当一个领导者这么想时，答案就简单了：换掉这些人，或是通过培训或辅导使他们得以提高，然后你就能变革企业了。
　　这里要说的并不是在改变组织行为时可以忽视招聘、解聘或筛选，培训与发展，或是辅导。领导者是甘冒风险去做这些的。不过，还有一种方式也可以让领导者做得很好，就是记住亚伯拉罕马斯洛（AbrahamMaslow）的名言，如果你拥有的唯一工具就是锤子，就会把所有问题都看成钉子。
　　我们回到引言中提出的一个观点，即我们认为个人的很多问题都是源于设计不佳的工作系统。也就是说，如果一个又一个员工都犯同样的可预见性的错误，那说明可能是系统有瑕疵，未必是个人有问题。不过，无论你怎么说，因反复招聘和解聘员工而导致的人力和组织成本会一直存在，除非管理层重新梳理工作流程。著名质量管理专家爱德华戴明（EdwardsDeming）特别强调过这一点，这也就是斯坦福心理学家李罗斯（LeeRoss）所说的基本归因错误，即我们常常错误地把他人的行为归因于人的习惯，而忽略他们所处情境的重要性。
　　我们重复一下：厘清人的因素是有意义的，但是如果你只关注人而不能同时改变其他因素，变革（及人）注定会失败。（新招聘的或培训的或再培训的）新人将踏入一个老环境，并很快就会跟以前的老人极其相似，被一些同样的力量所左右。
　　关于杠杆4：人力，需要考虑以下问题：
　　变革的目标状态将对谁有哪些要求？尤其要考虑哪些人或团队必须要掌握哪些技能？
　　哪些人或团队应该理解工作、同事、客户或其他利益相关者的哪些价值或情况？
　　人力资源的招聘、再分配、解聘和培训等工作的方法如何改进会有利于期望变革的实施？这些改变将要求哪些人掌握哪些技能？
　　杠杆5：奖励
　　奖励这个词听起来是正面的，但是奖励杠杆的工作机制是正反两面的。与儿童时代和生活中的其他方面一样，工作中不好的行为会受到惩罚，好的行为会得到表扬。如果人们这样做而不是那样做，如果他们接受改变或不接受，将会发生什么？组织真正认可、忽视、奖励和惩罚的是什么？显然，物质奖励是一方面，但还有其他形式的奖励（和惩罚）：内在激励、社会认可、是否获得资源和权力等。
　　在很多工作中，各种奖惩手段是孤立存在的，与其他变革杠杆之间也是孤立的。例如，物质奖励会发给绩效最优的个人，而社会奖励会给予绩效最优的团队，或者通过培训提高的某些技能并不能得到企业的奖励。反向的变革杠杆是相互矛盾的，并且产生相互干扰的声波，可能会导致其中一个杠杆失效。
　　关于杠杆5：奖励，需要考虑以下问题：
　　什么需要奖励？流程和结果是什么？有哪些行为、做法和情境？
　　什么样的物质奖励有助于变革？既要考虑用什么奖励（例如奖金），也要考虑时机和结构安排。
　　什么样的非物质奖励有助于变革？既要考虑内在激励（例如成功完成某项任务获得的成就感），也要考虑外在激励（例如公众对成就的认可）。
　　你所考虑的对奖惩体系的改变可能会产生哪些意想不到的后果，现代人会很快找到获取新奖励的方式，而这可能会导致有创造性的意料之外的结果。
　　杠杆6：测评
　　关于测评杠杆的格言层出不穷：不能测评就无法管理、珍视自己测评的工作（或测评自己珍视的工作），以及戴明那句常被引用的我们相信上帝，其他所有人请用数据说话。这些格言所推崇的都是一个相似的理念：如果你无法测评工作成果或业绩，就无法很好地管理自己或他人。这句话很有道理，也正因如此，几乎每个组织都会建立某种测评标准。
　　然而，我们很容易忽略，测评本身也是一种沟通方式。它不断地向员工传递这样的信息：什么是管理层认为重要的（以及由此暗示的什么是不太重要的），随之而来的奖优罚劣会进一步加强这种信息。把测评和期望的成果统一起来，则万事大吉，否则整个组织就是在左右手互搏。
　　关于杠杆6：测评，需要考虑以下问题：
　　哪些衡量标准会培养和维持期望的情境？
　　哪些衡量标准会帮助人们恰当而且准确地判断自己的工作效果？
　　什么指标体系能够帮助你和他人在变革后的新环境中实现管理的成功？
　　那些衡量标准与现行的有何不同？
　　衡量标准要注重成果、过程，还是两者兼顾？
　　行为记分卡或平衡记分卡之类的方法是否适用？
　　杠杆7：信息传播
　　与其他任何因素相比，信息流更能影响决策的质量。信息流越大、流动性越强，决策就可能更及时、到位。同时，信息传播对个人表现也具有重要意义。例如，应该及时地向员工反馈他们的工作表现，否则他们怎么会知道需要改进哪些做法和行为呢？
　　关于杠杆7：信息传播，需要考虑以下问题：
　　哪些信息会促发期望行为？
　　谁需要在何时知道什么，从而使期望的情境能够实现？
　　谁在什么时间能了解到绩效衡量标准？
　　信息的实时性应该多强？
　　系统应该推送哪些种类的多少信息（例如报告）？组织成员能否方便地按照需要抽取信息（例如发布在内网的数字文件）？
　　杠杆8：决策权分配
　　员工在决策流程中所处的位置会大大影响他们的行为。另外，决策权的分配还广泛深入企业的各个方面，因为决策权的分配尤其会与任务、组织和信息传播相互影响。这三个变革杠杆如果不一致，会产生混乱的信号，导致员工感到困惑和沮丧，并大大增加变革失败的可能性，即使这场变革是迫切需要的。
　　关于杠杆8：决策权分配，需要考虑以下问题：
　　人们在做关键工作或是做关键决策时的相互关系如何？例如，在决策过程中哪一部分由谁领导，谁服从？
　　谁，在什么时间，会对哪个决策提供何种建议？谁有最终决定权，谁征询意见，需要通知谁？谁来主导找出（或处理）某种问题、机会、挑战或行动？
　　如果可以运用某种技巧，例如RACI表Responsible（负责人），Accountable（责任人），Consulted（被咨询人），Informed（被通知人），源于责任分配矩阵（ResponsibilityAssignmentMatrix），对决策权分配进行正式评估是否有帮助？
　　所有这些是否与你在组织、工作场所设计和任务方面的想法匹配？
　　摘自《如何改变员工行为》，〔美〕格雷戈里P谢伊，凯茜A所罗门著