股权合作制用未来激励现在

　　股权合伙制背后的担忧
　　这是一个个体价值崛起的时代，人才對组织的依赖大大降低，优秀人才从为资本干、为别人干，到为自己干。因此，企业再也无法雇佣优秀人才，而是与他合作合伙人时代已经到来。这也是近几年很多老板热衷于股权激励合伙制阿米巴等工具和方法的原因。
　　笔者在为企业提供咨询辅导的过程中，也真切感受到广大中小企业主在共创共享方面的开放性，但同时也能明显体会到他们对机制效果和风险的担忧，最典型的担忧包括以下几个方面：
　　先分后干还是先干后分？
　　股权分了，员工不奋斗了，怎么办？
　　股权分了，却激怒了没拿到的员工，怎么办？
　　股份分了，人却走了，怎么办？
　　股权分完，新人来了，怎么办？
　　这就需要从股权激励的本质中探寻答案。
　　股权激励不是简单地分个股权、签个协议就能达到共担、共创、共享的效果的，如果这样容易操作，管理也就谈不上科学和艺术了。事实上，如果人力资源激励机制建立不好，往往有可能出现激励错了人激励部分人、激怒另一部分人钱和股权分了却没有效果的尴尬局面。
　　因此，要想避免股权激励花钱不讨好，需要先探究和理解股权激励的本质。笔者认为，分股权，分的是公司未来的价值，而不是公司的存量价值。因此，真正有效的股权激励至少要符合以下三个原则：股权激励一定是指向未来长期的激励机制，要能引导员工关注企业的长期发展；共担、共创、共享，激励与约束对等，在承担奋斗责任、创造增量奋斗价值的基础上共享价值；能够动态调整、持续激励，这又是实现其他两个原则的核心。多举措实现动态调整、持续激励
　　要实现持续激发奋斗者的终极目标，股权激励机制就要做到动态调整，持续激励。以下方法可以帮助企业搭建更有效的股权激励机制。图1某企业五年股权结构布局与规划测算
　　提前布局股权结构规划，预留股权激励池
　　企业在财务融资和员工激励中都会涉及大股东股权比例的稀释和下降，很多企业经营者在做实股股权激励时还存在对控制权的担忧，因此，在设计具体股权激励方案之前，需要对企业股权结构未来的演变过程及控制权提前做好筹划（见图1），梳理出未来几年的股权结构规划及演变过程。
　　结合企业当下现状，综合考虑未来发展规划、组织架构与人才规划等，提前预估不同时间点、针对不同激励对象实施股权激励方案所需要的股权额度，再结合融资规划中涉及的股权稀释，测算大股东股权比例并规划控制权保卫方法，这样在预留股权激励池的时候，就能让经营者心里更有底。图2某企业五年股权结构布局与规划测算
　　通常，股权激励池可采用有限合伙平台作为载体，便于股权激励对象动态灵活地增加、减少和退出。
　　分批次授予、滚动实施
　　企业在实施股权激励的时候，尽量做到每期股权激励方案都是分批次授予，每批次授予时都设有相应的绩效约束条件，同时滚动实施股权激励，每年一期或者每两年一期，第一期结束后实施第二期也可以，这样来解决过去拉车的人现在不拉车新优秀人才没的激励等问题。
　　从图2中可以看出，每个人的股权激励额度被分为三年滚动授予，同时每年的额度还会采用三年分批解锁的方式，授予和解锁都存在绩效约束条件。
　　明确前置授予和后置获权的绩效约束条件
　　为了有效避免股权分完了员工却不奋斗的问题，在方案中必须设置合理的绩效约束条件（见图3）。通常绩效约束条件分为前置和后置两种，前置条件是指股权分批授予时要设置绩效条件，后置条件是指股权授予后，要想获得相应的收益或权益必须达成的绩效条件。而绩效条件又会从公司整体业绩和个人业绩两个层面进行设计，这样可以有效避免拿了股权躺着享受收益过去奋斗、现在不奋斗等现象的出现。因为员工只有持续奋斗，才能不断达成公司及个人层面的前置和后置条件，进而享受相应的权益。图3某电商企业虚拟分红股权激励方案
　　图4某科技型企业限制性股权退出机制设计
　　图3是笔者主导的一家企业虚拟股权激励咨询项目，其中充分体现了股权授予和分红阶段都跟公司及个人绩效挂钩的原则。
　　穷尽和完善退出机制
　　据了解，近几年关于股权纠纷的诉讼案件明显增加，其中很大部分是因为双方对离职时股权的回购与处置产生了较大的争议。因此，企业在做股权激励时，应该与被激励对象签订详细的股权授予协议，明确约定各种不同退出情况下（如正常离职、员工过错引起的辞退、公司原因引起的辞退、死亡继承等）的股权回购价格及方式，避免后期产生争议。
　　图4是一家科技型企业在采用限制性股权工具进行激励时，明确了各种情况下的退出对应的退出价格和方式。
　　总之，真正有效的股权激励机制，一定能充分发挥激励的牵引作用。通过股权激励机制的合理预期，牵引和激发已进入和未进入激励计划的所有员工，实现边干边分、动态持续性激励。