新零售巷战

　　不管是开店还是建仓，如果想知道三公里范围内到底有多少人，扫街就可以知道。但这三公里内有没有生鲜消费人群，是否与企业核心用户画像相匹配却很难获知。再进一步，建仓之后怎样能短时间内快速触达周围人群，甚至以客带客，迅速产生裂变效应，这是重点。
　　社区团购的热度还没减退，互联网买菜又被翻红。
　　美团买菜在上海上线俩月后杀回北京。叮咚买菜不仅跟饿了么紧密合作，去年还在上海开出180多家前置仓。每隔一段时间，互联网生鲜总有新模式出现。
　　这还不是全部。
　　近期，阿里最新一轮的组织架构调整，盒马升级为独立事业群，重要性不言自明。2018年，盒马狂飙突进，一口气开出100多家店，进入19个城市。候毅宣称，2019还是舍命狂奔之年。
　　一周前，每日优鲜成立5年来首次召开对外发布会。基于股东腾讯的智慧零售解决方案支持，这家公司在拿下生鲜百亿规模之后，将向千亿规模发起冲击。
　　更早些时候，京东7fresh新任总经理王敬在北京房山地区新店开业时说，未来5年的目标是开一千家店。
　　不论是放在O2O、电商还是新零售的语境，生鲜都能持续不断地讲新故事。而且每次模式翻新，都能吸引资本加注。2018年以来，互联网生鲜应该是吸金力度最大的领域之一。
　　这个市场足够海量，几万亿规模，刚需，高频次消费。然而，互联网化进程艰难，哪怕巨头，都是在不断受挫中寻找方向。
　　除了坑还是坑
　　因为跟吃这个核心业务相关，美团几乎做过大部分互联网生鲜模式。从美团闪购（京东到家模式）、小象生鲜（盒马模式）到美团买菜（互联网买菜）。
　　原因很简单，每次新模式出现，看上去都是会解决部分历史问题。但美团高级副总裁王慧文在一次公开场合却说，真正开始做之后，发现里面的坑比自己想象中的多。
　　比如数学问题，生鲜互联网化是怎么算都容易亏的一笔账。盒马总裁候毅曾直言，线上能否成为零售未来的一条获利之路，这是对零售企业最大的挑战。
　　核心在于，冷链配送的履约成本高，商品单价和利润率却很低。这跟3C、服装等一般性产品的商业逻辑完全不匹配。
　　美团闪购模式遇到困惑，它是平台，只做线下商超和用户之间的连接。打包、分拣、配送的成本该由谁承担？平台，商家还是消费者？王慧文说，让任何一方承担，压力都很大。
　　线上每单毛利由客单价和产品本身毛利所决定。如果期望达到盈利水平，在毛利20的情况下，客单价至少要在80？100块。
　　每日优鲜CEO徐正给出的数字是，前置仓模式在不同城市不同玩家的履约成本在12？15块之间，按照传统商超20的毛利，客单价低于70块就是在烧钱。
　　生鲜线上化要解决的另一个问题是流量。而且，生鲜领域的玩家们似乎都误解了流量的作用。
　　传统商业认为，利用互联网的流量可以打破线下区域的辐射范围，但其实嫁接给它们的流量跟门店自带流量的属性差别很大。
　　新零售首倡者盒马也一度以为，可以靠一个成功样本，全国不走样地复制下去，相当于互联网的流量放大效应。后来他们发现，生鲜是高度區域化的品类，与当地消费习惯密切相关，没法逃脱定位理论。
　　2019年5月，盒马宣布关闭位于昆山的一家门店，小象生鲜则关掉5家店。
　　三公里深度运营
　　互联网生鲜玩家众多，思想并没有对齐，可以看到它们不同的发展路径。
　　以盒马、超级物种为代表的重资产布局者，做的是线上线下一体化门店，每日优鲜、叮咚买菜走的是前置仓模式；京东到家、美团闪购则是做平台连接商家和用户，不亲自涉及供应链；还有一种模式是2018年兴起的社区团购。
　　社区团购牺牲配送速度，命中性价比，主打家庭计划性消费。其余模式的线上化都追求两小时、一小时甚至半小时的配送时效，这也决定它们的单个运营半径就在三公里内。对于北上广一线城市来说，尤其如此。
　　拿每日优鲜来说，从2014年成立起就在寻找有效的供给侧解决方案，让生鲜购买人群的互联网化变成可能。
　　成立以来，每日优鲜先后拿到8轮累积近9亿美元融资。2017年拿下北京市场后，去年年初开始全国大区制本地化运营，目前已在全国20个城市建有1500多个前置仓。今年2月，除生鲜外，这家公司的三公里运营品类还扩充到餐食、活鲜、现磨咖啡等。
　　还有几个数字值得关注，每日优鲜的平均客单价在85元，每笔订单商品数量在8件左右，会员用户年消费额近4000元，成熟地区每平米前置仓的坪效在10万元。也就是说，一个300平米的前置仓年销售额，与传统超市2000平的水平是一样的。
　　基于这样的基础设施和产出水平，徐正推测，3年后公司能做到千亿销售规模。在他看来，千亿规模才应该是未来生鲜玩家的起步量。
　　但是在行业痛点问题如此明显竞争如此激烈的情况下，如何在全国成功复制商业模式，进而冲刺千亿规模，这是徐正在思考的命题，也是所有互联网生鲜玩家想解决的问题。
　　他的打法是这样的，2015？2017年在头部的Top30？50个城市完成前置仓布局，他坚持，针对头部城市用户又好又快的需求，前置仓是最佳解决方案。这种形态的行业集中度会高于传统连锁商超，又弱于中心化电商，最终出现2N的格局可能性更大。
　　在百万人口规模的腰部城市，每日优鲜则在2018年孵化出社交电商每日一淘攻城略地。徐正认为这种偏社交化、更依赖于口碑传播的业态，更符合腰部城市消费者的需求。
　　这也是考虑到零售本地化运营的基本行情作出的选择。不同市场的消费方式不同，没有上下通吃的一种业态。
　　流量裂变
　　相比线下一家一家开店，生鲜互联网化后获取用户的速度要更快些。但没有想象中那么容易。
　　一家生鲜电商负责人在解决用户即时收货这个需求时，更倾向前置店而不是前置仓，就是因为线上获客成本不低，前置店还可以承载拉新需求。
　　每日优鲜的徐正则坦承，公司一直把腾讯作为最主要的流量来源。这家公司最初就是从微信商城起家的，也是首批接入小程序的电商。根据QuestMobile的数据，每日优鲜今年5月App小程序的月活量已达到2500万，其中小程序月活量还略高于App端。
　　腾讯公司副总裁、腾讯智慧零售负责人林璟骅透露过双方的合作路径：早期是通过社交广告精准营销，拉新，随后又帮助每日优鲜提供公众号运营的工具和方法论、搭建小程序商城。
　　但这还不够。近期的战略合作，腾讯开始介入每日优鲜更精准的获客、前置仓布局甚至供应链管理。
　　这就是要实现徐正所说的，从百亿规模到千亿质变。这个过程需要外力加持，比如，每日优鲜私域流量的建设和运营。
　　腾讯智慧零售合作副总经理田江雪解释，每次广告点击、公众号文章打开，甚至到社群的运营，这是综合运用到私域流量、社交流量再到线下公域流量，全面融合和打磨，带来整个用户生命周期价值的提升。
　　徐正把它解释为是自建流量水桶，在桶内形成可长期持续经营的商业逻辑。这是相比之前大水漫灌的方式，最大的变化。
　　更重要的是，腾讯可以利用大数据为每日优鲜建仓选址，甚至为本地化运营提供价值。这原本是所有生鲜电商最大的困扰。
　　不管是开店还是建仓，如果想知道三公里范围内到底有多少人，扫街就可以知道。但这三公里内有没有生鲜消费人群，是否与企业核心用户画像相匹配却很难获知。再进一步，建仓之后怎样能短时间内快速触达周围人群，甚至以客带客，迅速产生裂变效应，这是重点。
　　目前的情况是，双方数据打通，每日优鲜可以从腾讯智慧零售获得消费者群体画像。田江雪说，大数据画像有助于对单点局部的人群有更多了解，这种圈层分析可以对建仓、运营给予更多有价值的反馈。
　　回归零售本质
　　面对社区团购等新形态的进攻，先入者没有表现出急于应战的状态，反而强调回归零售本质，重视用户体验。
　　除了7fresh、京东到家，京东也在试水前置仓形态，这些不同形态被他们认为是布局多种场景的手段。要在全场景、全时段覆盖某一个地区，渠道成本做到最优。未来7fresh不一定全部是自营，会考虑合作开店。
　　候毅对新零售本质的理解是，精准营销和销售效率。知道自己的商品要卖给谁，怎么卖，用户的消费能力如何。以及线上天猫、淘宝支付宝等多渠道都可以触达用户。
　　新用户进来，能否留存又是新问题。说到底，生鲜是完全靠复购驱动的生意。生鲜不缺新客，缺的是留存。徐正说，提高留存率也正是每日优鲜很重视的一点。
　　一位在巨头公司曾负责生鲜电商的高管大吐苦水。首先是非标品，不同年份，同一年的不同月份，口感都不一样。线下不存在这个问题，消费者可以去挑去选，如果买得不好，可能会自我埋怨下眼拙不會挑。互联网不同，如果实际跟图片差距很大，或者参考其他用户的评价，可能会产生很大的体验落差。生鲜电商从业者，一般不敢大讲特讲自家的复购率。
　　这实际上是对生鲜供应链提出很大挑战。从产地直接到商超，不断压缩中间流通环节的口号被喊了很多年，但少有企业真能大规模做到。
　　每日优鲜水果类的产地直采比例已达到90，蔬菜为50，据说留存率能做到80，老客户平均每月会购买3？5单。
　　徐正说，对生鲜产业链的重构、整合和升级，这是一个漫长积累的过程，至少需要提前十年布局。
　　他把十年看作一个承载人群代际变迁的周期，如果想在2025年占据零售的有利地形，那就要在2015年提前进场布局。80后、90后会以何种形式购买生鲜、消费品，这是零售变革最原始最强大的驱动力。
　　如果可以达到其他品类电商的平均渗透率，徐正认为这至少是一个万亿规模的市场。如果供给侧提供的产品服务体验足够好，用户的需求随心所欲得到释放，这个数字很有可能被不断放大。