中远集运王新波创新企业运营模式特利童志祥让驱动业

　　中远集运CIO王新波：IT创新企业运营模式
　　海上运输离不开集装箱。海上运输一直是竞争异常激烈的一个行业，航运企业不仅需要和国内同行竞争，同时也要面对国际上实力更加强大的航运企业的挑战。
　　受金融危机波及，低价成为很多企业无奈的选择，一些企业甚至用低于成本价、负运价的方式死撑。但这种饮鸩止渴的低价方式，并不能解决企业生存的根本问题。一些企业开始在服务领域进行竞争，寻找价值贡献率更高的客户。行业统计数据表明，如果油价维持在100美元以上，会使集装箱运输行业的一些小公司倒闭，而大公司继续发展。金融危机的打击，仍然没有改变这个行业的市场格局，集装箱运输行业仍处于一种行业集中度低的状态。90的市场份额掌握在排名前20名的班轮公司手中，最大的马士基公司拥有13的市场份额，其他公司所占份额均没有超过10。激烈的市场竞争成为一种常态。中远集运信息中心总经理王新波加船减速，开拓高端市场航线上安排船只，定期收货、发船，这是船公司一直以来经营模式。但这种模式在金融危机开始时便受到挑战。那段时期，国际航运的需求被大量抑制，各班轮公司为了生存，纷纷降低运价，整个行业陷入价格战。最严重时，运价难以覆盖经营成本，众多班轮公司陷入亏损局面。加船减速策略就是在这场惨烈的竞争中开始推行的。本质上，班轮公司是进行集装箱船等重资产运营的公司，每条船停一天就有几万美元的折旧成本，再加上燃油价格浮动，成本支出很高；而‘加船减速’策略可以使每条船都开动起来，又通过减速降低了燃油使用量。但要达到一个准确的盈亏平衡点，使‘加船减速’策略达到降低成本的目的，需要依赖IT系统对经营数据进行深入挖掘。中远集运信息中心总经理王新波如是说。加船减速策略便是基于BI系统提供的精确数据实施的。中远集运运营分析部门根据系统数据和油价浮动情况，计算出加船减速的具体执行数值，大幅降低了公司的燃油成本。这个方法被同行纷纷效仿，什么时候加船、什么时候减速、什么时候停航，均以这套数据指导为准。信息化像空气一样重要困难中蕴藏机遇，可以说IT创新能够帮助企业摆脱困境。对于IT与创新之间的关系，王新波说道：第一个层次，IT是企业创新的一个支撑手段，比如我们做飞机的时候要登机，原来有纸质机票，现在都是电子客票，网上直机。一个业务流程的再造必须依赖于信息系统；第二个层次，业务流程的再造的前提必须是信息系统的存在。由于有集中系统，才可以进行全系统范围内的重新分工，哪些工作放到中国来做，哪些工作留到美国，信息系统的实施带来了业务创新的理念。第三个层次，技术本身推动了业务创新，推动跟提供技术不一样，它推动带来了一系列的业务创新，如果没有GPS谁会想到导航。集装箱运输行业的复杂性，决定了信息系统管理的重要性。对于中远集运，信息化工作就像空气一样不可缺，否则将寸步难行。在复杂的市场环境下要想获得竞争优势，需要构建灵活的运营模式，这要求中远集运必须顺应业务模式变革的趋势，进一步细化舱位经营、减少舱位空间浪费，提升利用率及经营效益以降低成本。经营人员根据系统中某些航线舱位利用率和价格的对比，调整各地销售人员的指导价和业务指标，以提升经营效益。在最占用成本的空箱返回问题上，中远集运通过系统分析，分摊空箱成本。服务模式：港到港发展为门到门只有通过IT晋升企业运营效率，获得更高的利润率，才能在竞争中胜出。王新波所提出的这一观点来自对竞争对手的观察和市场分析。在世界排名前10位的班轮公司中，前香港特首董建华家族的东方海外公司拥有全球最高的运营效率和利润率，甚至高于马士基。这种高利润率是基于该企业数年来对IT系统及企业运营能力的投资，其单箱的IT投入高于同类企业数倍。东方海外公司的运营者以为，信息化投资是一种能力投资，时间长了就会见效，而且这种能力一旦形成，短时间很难被对手模仿。另外，为了顺应市场和客户需求的变化，中远集运的服务模式由以前港到港的准时交付，发展为现在的多式联运模式下的门到门的准时交付。这就要求中远集运已笼盖全供给链的IT系统，要从各环节挖掘降低本钱和晋升效率的空间，以此进步对集装箱的精细化治理水平。在业务流程优化上，早在2005年时，中远集运在上海建立了全球单证中央，通过IT系统将全球范围的单证处理都转移并集中在上海，降低了运营本钱。在服务方面，中远集运通过电子商务平台对货物进行全程跟踪，保证准时交付。通过进一步推广掌上设备，实现门到门准时到货的航运过程可视化治理。同时，王新波表示，中远集运还计划集成客户信息、改进CRM，以实现对会员的精准治理，并对其过往的合作记实了如指掌，让客户感到被正视和关注。特利CIO童志祥：让IT驱动业务前进
　　在2009年3月，童至祥毅然决然离开待了27年的老东家IBM，转任特力集团执行长，为群雄并起的台湾零售市场投下一枚震撼弹，而她甫上任即面临集团转型全球整合型企业的棘手挑战，特力集团董事长何汤雄更交付5年业绩翻倍的重责大任。
　　然而，不到2年的时间，童至祥即交出亮眼成绩证明自我的价值，不但整合了特力集团旗下4个零售通路（特力屋、特力和乐、特力和家与侨蒂丝寝具），更打铁趁热推出客制化装潢的特力爵家与全屋装修的好帮手装修联盟。童至祥初到特力集团时，零售总营收大约4亿美金，经过2010年在台湾与大陆全速展店，营收突破6亿美金，足足成长了1。5倍，其执行力可见一斑。
　　从高科技到传统产业、从跨国外商到本土家族企业，童至祥从不曾畏惧，每天面对的都是新东西、新挑战，难道压力不会很大吗？她笑说完全不会。
　　童至祥犹记当初在IBM从行政转任业务，脱离学生身分好几年的她，卯起来学习IT专业知识，亲自测试产品，再把艰涩的专有名词转换成顾客能够理解的语言，童至祥真诚地说：只要有心去学，没什么困难的。心里先认为难，就一步都走不下去，可是如果不去想，一步一步做下去，也就没这么难了。
　　特利CIO童志祥
　　在童至祥的眼中，新挑战意味着新机会，以积极的态度去面对改变，每天看到的都是机会，只看你要不要全力以赴。
　　让IT驱动业务前进
　　科技着重应用，应用的目的则在驱动业务，童至祥言简意赅地阐述她对IT的观点：
　　一个成熟的企业IT架构，不仅底层基础建设要稳定，为因应企业全球化发展需求，更要有完善且跨平台的中介软件，以整合并沟通集团大大小小的单位与子公司，最重要的是，上层的应用一定要与业务紧密连结，也因此，她坚持所有与业务相关的开发项目，一定要由业务单位主导。
　　童至祥直言，她最着急的事情就是让IT人员了解，IT的目的不是技术，而是提升业务部门的战斗力，关起门来埋头苦干虽然也能做出功能完备的系统，但是没有意义，就像建造得又大又宽敞的高速公路，却因为疏忽动线合理性，没有车愿意开上来。
　　举例来说，为因应特力集团整合策略，IT部门计划将4家零售通路的ERP整合为一套系统，由于此项目与业务息息相关，童至祥非常清楚，倘若业务单位不愿支持，IT部门将会面临吃力不讨好的窘境，所以坚持业务单位主导，由用户规划项目进程、决定系统何时上线。特力集团信息长彭元珍表示，整个项目从发想开始到完成，都将由业务与IT团队一起努力，取得共识后，才会继续走下去。
　　彭元珍坦承，在跨部门沟通方面其实还有很大的努力空间，IT有很长的导入期，从说服企业投资到系统建置完毕、导入到使用者上手，通常要花上一年半载的时间才能看到实际成效，这是IT的必要之恶，对于业务部门来说相当难理解，加深了IT部门与业务部门沟通的难度。但这是必要的过程。彭元珍强调，尽管需要花很多时间做跨部门沟通，仍会持续努力下去。
　　整合与创新
　　尚未进行整合之前，特力旗下的4家零售品牌完全独立作业，有自己的会计、人事、营销、采购，包括IT部门也是独立的，童至祥表示，为了让资源互通得更彻底，这4家零售通路几乎全部打掉重组。
　　从2009年开始到2010上半年，都聚焦在台湾零售通路的整合与创新，2010年后半年已经进行到中国零售的部份，贸易4也已经开始重整了，零售跟贸易整合后所发挥的综效将会非常惊人，这是我的第三步，现在已经开始进行。童至祥侃侃而谈她所规划的远景。
　　除了整合之外，另一个关键则是创新，除了产品研发，更重要的是在商业模式、服务与营运模式的创新，强调整体的创新，从商品、卖场、通路、服务到整个组织，既是商业模式创新，也是营运模式的创新。
　　而为了特力集团发展策略配合，IT部门也开始了重整之路。我的任务很清楚，就是要负责集团所有IT整合。彭元珍开宗明义说，她带领来自各子公司的IT人员一同进行基础架构整合，打破原先系统各自存在的孤岛状态，建构弹性的平台，使跨部门资源能实时互通有无。
　　童至祥上任后，事情推动得更快了，彭元珍直言：她（童至祥）知道怎么支持CIO。IT部门尚在进行人员与系统重整时，由于没有太多机会跟业务单位互动，所以当IT部门试图延伸服务触角，连结业务需求时，一开始遇到了不少困难。
　　还好上位者相当支持，举ERP整合项目为例，因为童至祥在其中斡旋，让业务单位体认到此项目的重要性，顺利地组织起项目团队；彭元珍认为，每一位领导者都有自己支持下属的方式，很幸运的是，特力集团在整个IT部门与系统整合的过程中，都能碰到最合适的人、在最合适的条件下，一步一步达成目标。