玩转人才盘点

　　企业究竟应该选择哪种人才盘点维度，目前并没有统一的标准或最佳实践。人才盘点不是企业的一次性项目工作，而是一项常规化的流程，因此，企业可根据自身的管理需求和管理水平合理选择，并在实践中持續优化。
　　按照发展阶段来划分，企业大致会经历创业、成长、成熟、衰退几个阶段，在任何阶段都可以开展人才盘点，但是处于不同发展阶段，盘点的侧重点也应该有所不同。比如：处于创业和成长阶段的企业会比较重视对能力和潜力的盘点，因为高能力者创造高绩效的概率更大（创造即时价值），高潜力者可以帮助企业快速占领市场（满足未来需求）。处于成熟期的企业会比较注重对价值观的评估，这时候需要塑造积极、统一的企业形象，明确客户的价值主张，实现企业内部协同与企业发展的合力最大化（基于战略一致性）。处于调整期的企业首先会关注价值观，组建具备相同基因的团队；其次才是关注能力，识别关键人才，重新任用，打造高战斗力的团队；最后关注的是潜力，打通企业内部的人才供应链。
　　接下来，我们重点谈谈人才盘点的具体操作步骤。图1人才测评模式金字塔
　　人才盘点的实施步骤
　　人才盘点大致可以分为五个步骤：准备、启动、实施、校准、结果应用。
　　第1步：人才盘点准备
　　人才盘点的准备工作主要有两方面，第一是能力模型的建设，无论是通用能力模型、专业能力模型，还是领导力模型，统一的能力评价模型标准可以保证评价的信度，也更有利于识别和发展企业真正需要的人才。第二是规范绩效管理，绩效管理结果是人才盘点的重要依据，是员工工作成果的量化结果，但是大部分企业的绩效管理都会经历从绩效考核到绩效管理、从重视管理功能到开发功能与管理功能并行、从实现推进部门日常管理到促进企业目标实现的过程。在实施人才盘点前，绩效结果才是对员工评估的直接来源。
　　第2步：人才盘点启动
　　人才盘点工作一定是一把手工程，如果没有高层领导的支持，再好的方案也无法执行到位。
　　除了获得高层领导的支持，对中层管理干部进行一系列的培训也十分必要，因为中层管理干部才是人才盘点工作的实施主体，对他们进行绩效管理和结构化面试技能的培训，会对整个人才盘点工作起到牵引作用。同时，让中层管理干部对绩效管理和人才盘点产生正面认知，认识到这两项工作对部门管理的促进作用，也会为人力资源管理工作带来积极的影响。
　　第3步：人才盘点实施
　　准备工作做得充分了，才能保证行动时更加高效。人才盘点的准备和启动工作对员工业绩、能力、潜力、价值观的评估信度起着关键作用。但是，即使我们做了充足的准备，仍然不能保证评估结果百分之百的准确。要增加评估结果的信度，就必须要有关键事件记录。关键事件记录是我们在日常管理中对员工所做的一些关键事件的书面记录（正面或负面），这些记录经过考核者与被考核者的沟通后签字确认。
　　如果我们在前期做好这项工作，那么在绩效等级评估和应用人才盘点结果时，就可以减少冲突，增加员工对评估结果的认同度。
　　人才盘点的实施还要生成每一个岗位的人才画像，内容包括被盘点者的绩效水平、关键事件、能力评估、九宫格位置、优势、劣势、离职风险、任用建议等。人才画像的呈现形式可能是表格、图表，也可能是人才盘点卡。图2人才盘点评估表示例（人才盘点卡）
　　如图2所示，人才盘点卡可以把被盘点者能力与绩效的各个要素都清晰地展示出来。其中，关键绩效事件可以帮助管理者在员工绩效等级相同的情况下，对员工贡献做进一步区分；能力（潜力）评估又从同一维度评价同一层级员工的能力（潜力）差距。
　　在实际操作中，建议大家将人才盘点卡做成图2的模式。当关羽和典韦选择框中的名字发生变化时，其对应的基本信息、九宫格位置、关键绩效事件、能力对比柱形图等都会发生动态变化。这样，我们就可以将若干员工的数据及关键事件进行直观而高效的对比，进而发现员工的优势与不足。
　　第4步：人才盘点校准
　　人才盘点校准包括两个方面，一是分数的校准，二是分布结果的校准。人才盘点的维度至少包括绩效、能力、潜力、价值观，在进行绩效评估或能力评估的时候，评价者难免会受到各种因素的影响，导致评估标准的差异；当评价结果受到人为因素影响，不能得出客观评价结果的时候，我们就需要采用一些技术方法来处理评分差异。
　　处理评分差异的常见方法包括强制分布法、二次平均分法、标准分计算法。二次平均分法和标准分计算法常被用于公务员录取、高考录取等领域，在绩效管理中适用于部门绩效等级一致但评分标准不一致的情况。本文介绍的是理解和操作相对容易的二次平均分计算法。
　　下面我们以表1为参考，来看一下二次平均分法的操作步骤。
　　第1步：计算出全公司每个部门的绩效平均成绩（A1、A2、A3An），表1中甲部门的平均分是91。2分，乙部门的平均分是97。0分。
　　第2步：将公司所有部门（n个）的绩效平均成绩相加后除以n，计算出n个部门的总平均成绩（R）。
　　第3步：用绩效总平均成绩（R）除以各部门的绩效平均成绩（An），得出各部门的加权系数（X），图中甲部门的加权系数是1。03，乙部门的加权系数是0。97。
　　第4步：二次平均法后的员工绩效成绩可以表示为原始绩效成绩与本部门加权系数的乘积。例如，刘备的最终得分刘备原始得分甲部门加权系数851。0387。6分。
　　从表1中我们可以发现，在甲、乙两个部门绩效等级一致的情况下，评价尺度更严格的甲部门中，员工绩效排名普遍上升，评价尺度更宽松的乙部门中，员工绩效排名普遍下降，兩个部门员工的整体绩效排名更加合理。
　　虽然二次平均分法的区分程度不如标准分计算法那么高，但它仍然可以在部门绩效等级一致但评分尺度不同的情况下，在一定程度上解决各部门评价尺度不同的问题。
　　分布结果的校准则需要通过校准会的方式进行。如果部门人数较少，则可以采取分管领导归并计算法的方式进行绩效等级确认或九宫格位置确认。在进行人才校准的时候，一定要根据数据和事实对员工进行评价，切忌在无事实依据时根据个人主观印象进行判断。
　　第5步：人才盘点应用
　　人才盘点的结果应用包括发展类应用（能力提升）和管理类应用（职位和待遇变化）。无论如何应用，都少不了沟通环节。在和员工进行沟通时也是有诸多方法可循的，例如在绩效沟通中经常使用的汉堡法和BEST法，除此之外还需要在绩效管理过程中采用GROW模型对员工进行绩效辅导。
　　人才盘点的结果沟通不仅可以让员工清楚自己的优势与不足，为员工发展提供个性化的辅导和建议，还可以减少那些没有进入人才库或人才继任计划的员工的抵触情绪，引导他们将注意力放到提升个人能力上来。因此，人才盘点结果的应用要建立在充分沟通和互动的基础之上。表1二次平均法案例
　　下面我们再来详细谈谈人才盘点结果的应用方法。人才盘点的结果应用
　　绩效管理强调目标的公开性，通过公众承诺的方式提高被考核者的主观能动性。那么人才盘点的过程和结果是否应该公开呢？
　　对于这个问题，其实是没有最佳答案的。个人建议，如果盘点结果与薪酬、奖金、晋升、岗位调整等相关，那么就选择半开放式盘点，谨慎选择参与校准会的人员并保证校准会在各个阶段的保密性；如果盘点结果与员工的能力发展、职业规划等相关，推荐选择开放式盘点，重点分析员工的优劣势，聚焦下一阶段的成长计划以及帮助人才制定中长期的职业规划。
　　在心理学上有个著名的彼得原理，意思是说，在一个等级制度中每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。因此，人才盘点的最终目标不仅是对人才进行分类，更重要的是对人力资源进行开发与再配置，通过对人才的动态管理实现企业发展与人才发展的共赢。
　　虽然企业无法像拥有财务资源一样拥有人力资源，但可以像应用财务资源一样用好人力资源。正如前文所述，人才盘点的结果应用分为管理类应用和发展类应用。管理类应用是指将人才盘点结果应用于薪酬调整、晋升、员工留用或解除合同等，发展类应用是指将人才盘点结果应用于员工能力开发、人才池建设、继任者计划等。
　　这两种应用都很重要，在人才盘点中应该同时考虑。如果过于关注管理类应用，则很容易引发对盘点结果公平性的争论，最终使人才盘点变成对某个应用名单的盘点；如果过于强调发展类应用，缺乏清晰的薪酬发展或职业晋升通道，则会导致员工对人才盘点的积极性不高，使人才盘点流于形式。因此，我们应该以发展类应用为导向，以管理类应用为手段，实现人才盘点结果应用效率最大化。
　　通过九宫格对人才进行分类是实现人力资源开发与再配置的前提，我们可以根据管理需求将九宫格中特定位置的员工纳入人才池或继任者管理的范畴。当然，无论是人才池还是继任者管理计划，企业都要建立一个流入和流出的机制。对于合乎标准的员工，企业应该给予相应的培训和职业发展机会；对于不符合标准的员工，则应该淘汰；严格把握人才的流入和流出条件并配套诸如升降职、调薪、调岗等管理规定。
　　对人才进行合理的开发和管理是保证人才盘点有始有终的关键因素，而实现对人才的开发又是关键中的关键。
　　实现人才开发可以遵循一个原理和两个计划。一个原理是指702010学习法则，两个计划则是绩效改进计划和个人发展计划。
　　702010学习法则提出，70的学习来自挑战性的真实工作任务（挑战性任务），20的学习内容应来自与他人的合作与洞察（向他人学习），10的适度学习应来自正式或虚拟的课堂（课堂学习）。
　　挑战性任务的含义有两层，一是在本岗位设置挑战性目标，通过绩效辅导，在实现任务目标的基础上不断提升员工的技能深度；二是通过岗位轮换等方式，不断提升自己的技能广度。而绩效改进计划和个人发展计划则是实现这种提升的载体。不同的是，绩效改进计划的主要对象是组织或个人目标，个人发展计划则是为了实现目标需要个人在知识、技能、素质等方面实现的改变，两者是相辅相成的。
　　作者西藏诺迪康药业股份有限公司绩效经理