从腾讯谈用户成长战略

　　目前双方已进入胶着混战的第三阶段，周鸿祎没有再祭出奇招，倒是不少利益相关者加入战局试图分猪肉，场面依旧热闹，但随着关键战役已经过去，看点也会变少。
　　本文焦点不再是双方交战的那些破事儿，而是借着该事件，谈谈一个相关的战略话题：以青少年为核心用户群体的中国企业，其企业发展战略应当如何制定？这个话题的关键词，在于以青少年为核心用户群。
　　我们知道，企业战略的制定，是一项至少横跨十年的系统工程。不同行业、不同的产品性质，其发展战略的重心也不一样，具体而言，尽管对用户的趋势研究都是重点，但是，实业企业与媒体企业的用户战略就略有不同，前者如家电行业的美的，后者如腾迅与湖南卫视。至于实质的差别，在下文再作详述。
　　用户战略的界定与地位
　　考虑到读者因素，先把战略范畴的内容大致拉出一个框架，在讨论该细分话题，有助于对内容的理解。
　　战略可能是我们既陌生又熟悉的词汇与内容，一方面它似乎广泛存在于各类商业教科书，尤其是MBA之类；另一方面，在具体实践中却又没有用武之地，这由中国企业的发展阶段决定。更何况，战略内容一般属于企业高层决策的范畴，其它作为体系中的个体，大多只是局部的眼界与工作范畴。
　　但这并不影响战略的客观存在，即便是刚创业的企业，所走的路径必然精准，而精准是战略思维的结果。
　　实际上，我们可以从两个角度考量战略范畴的内容，第一个角度是从个体能力而言，战略可划分为战略理论、战略思维以及战略实践三个层次，这非本文的重点。
　　第二个角度是从企业角度而言，战略是一个结构化的体系，既有全局战略（科特勒把它定义为企业战略）、又有局部战略，局部可以有两个维度，一是以全局中的局部来划分，比如说产品战略、用户战略、品牌战略、营销战略，可以把它定义为子战略；二是以全局战略实施的阶段性划分，比如国家的十二五规划，可以把它定义为阶段战略。
　　不过，战略体系的两个维度通常密不可分，因为阶段决定特征，特征决定战略内容。另外，这两个维度的共同作用之一，都是为了把全局战略分化成可执行的具体战略内容，也即项目化，项目化的两个维度即内容维度、时间维度，正好与上述两维度相互呼应。
　　今天我们所谈的用户话题，即是板块化、阶段化的子战略话题。
　　用户战略即铺设管道
　　用户战略一词并不是正规的商业教材用词，不过它涉及所有企业三大基本问题之一，即产品卖给谁。而且完整的用户战略，不只是解答这一问题，还包括如何开发用户、如何达成销售、如何维护他们等等。
　　这些问题其实都对应着其它的子战略板块，如用户开发其实是营销战略与品牌战略的合体，销售则是渠道战略与产品战略的合体，当然，这一说法并不严谨，因为子战略板块划分的清晰度并不是我们想像中的那么绝断。
　　顺便一提，从研究的角度而言，换用某一角度实质并不影响研究的全局性。
　　具体来看用户战略，它是一种消费者导向的战略理论、思维与实践。从这个角度看企业的职能，可以形象地把企业比喻为管道工，管道的方向、分布的密度与层次、管道的交互界面，以致于流通的产品与信息的界定，这些界定换成职能用语则与开发、销售与维护相对应。
　　实体型企业与媒体型企业的用户战略各异
　　显然，实体型企业与媒体型企业的用户战略就有所差异，尤其是维护这一端。前者只是基于产品的售后服务维护以及基于品牌的美誉增值维护，而对于后者，则是销售型维护，因为媒体型企业的销售模式是B2B2C，以低廉甚至免费的内容提供网罗用户，再将用户注意力销售给广告客户。
　　如此一来，就有以下的几个分析结论：
　　一、媒体型企业比实体型企业更需要用户战略。实体产品的利益兑现通常只集中在交易前端，即一手交钱一手交货的过程，后端维护只是虚拟增值的过程。但媒体产品却不同，它的利益兑现是在交易的中端与后端，即通过持续的广告销售来达成注意力价值的兑现。
　　二、媒体型企业的用户战略更需阶段化处理。如果只以五年为单位，则没有阶段化的必要，因为特定群体的用户不会在五年内有非常大的质变。但如果以十年为单位，那就另当别论，十年一轮，有的已是孩子他爸他妈，有的已是企业高管，而十年前都还是大学生小屁孩。
　　三、阶段化处理是媒体型企业多元化的基础。当我们把用户看成是培育基，十年前大都一个模子印出来的，但十年后，一方面随着既定用户的分化，一方面随着用户基数扩大，培育基的结构化层次开始显现。此时，这类企业的多元化战略应当精准地适应培育基的变化。
　　四、多元化即管道加长加料的二维改造战略。加长与加料是两个维度的考量，加长即解决陪用户走多远的问题，可不太严谨地看成纵向多元化，十年前还看你的腾迅首页，十年后已转向新浪，这很正常。但如果腾迅考虑继续吃住用户，则需启动多元化与转型战略。
　　加料即解决如何更大程度开发用户价值与提升粘度的问题，可看成横向多元化。不用举例也能理解，腾迅这十年大部分的精力就是在做这事儿。
　　五、二维改造有所偏废，都容易出问题。相对而言加料比加长难度小得多，但以难度与风险作为战略方向选择的依据，会成为企业的阶段陷阱。这也是腾迅目前面临问题的根本原因，一方面遭受已成长用户的诟病，另一方面戴上垄断者的帽子。另外，湖南卫视在接下来的发展中，也一定会遇到相应问题。
　　六、实体企业其实也同样面临培育基分化的问题，但问题的成因却不一样，他们是城市人群与地县农村人群的分化，具体不展开了。