后挑战代际冲突管理

　　许奇峰王为民
　　ChinaSelect衡杰
　　企业管理咨询（上海有限公司）
　　95后，拒绝被标签
　　70后、80后、90后乃至95后是对不同年龄人群的标签化称呼。从群体的角度，可能大家会联想到某些特定年龄人群的特点，比如70后踏实、80后自信、90后自我。这是否只是一种感觉？有没有数据可以支持？作为专业为企业HR提供人才测评工具和解决方案的ChinaSelect公司，选取了在人才选拔和发展中常用的智力能力测验、典型人格测评及风险人格测评的数据进行分析后发现：
　　智力推理能力方面：
　　长达数十年的研究显示，在大多数工作类型和层级上，特别是对学习能力要求较高的复杂的工作或角色，智力能力测验能有效预测工作表现和培训成果。普遍使用的能力测验包括言语推理、数字推理和抽象图形推理三个部分。某公司上千名候选人的分数显示，95后左右的人群（24岁及以下）言语推理和数字推理分数都明显略高于24岁以上人群。
　　典型人格方面：
　　人格是影响一个人是否适合某个工作和组织的关键因素。ChinaSelect的一个与工作方式和工作绩效有关联的人格测评结果表明，95后人群与其他年龄人群在多项人格特质上有显著差异，95后与更年长的人群相比，最为明显的是更不乐群好交、被领导意愿更低、情绪上更不沉着冷静。
　　风险人格方面：
　　风险人格测评可以预测一个人是否容易有不良工作行为，比如不诚信、不合作以及难以承受压力。
　　我们通过分析客户数据样本发现，95后左右年龄段的候选人在合规性上有风险的比例约为3，抗压性上有风险的比例约占5，这些约是较年长人群所占比例的2倍。
　　从群体上看，虽然95后有上述特点，但依然不建议用某某后这样的标签来对个体进行区分。
　　首先，落实到个人层面上，地域、家庭背景等因素对人的影响可能大于年龄因素的影響，比如，两个分别在北京、上海的95后之间的差异，可能大于同在上海的一个80后和一个95后之间的差异；
　　其次，从发展的角度来看，年轻人的个性还没有完全定型，在成长过程中可能会有改善，变得更有责任、情绪也更稳定，所以不能用标签建立刻板印象；
　　最后，从心理测量学来看，人的心理特质随年代不同的变化很缓慢。我们连续3年对同一年龄段数据分析发现没有明显差异。目前尚没有数据可以比较70后、80后和90后甚至是95后在相同年龄段时的特点差异。
　　余群建
　　浙江大学客座教授
　　HR，请比他更懂他
　　近三年来，笔者参加过许多大型招聘会，参会求职者问招聘单位或招聘官最多的问题是我来你们单位工作，我可以得到什么，而不再更多地纠结薪酬待遇、企业性质等问题，而且提问方式也是非常直截了当，不讳避任何心理问题。而HR面试新生代人时，经常被放鸽子，放鸽子的理由也很多，比如：前台太不漂亮、食堂饭菜太难吃、今天面试心情不好、今天面试和女朋友吵架了、今天来面试的路上遇到5个红灯
　　95后的面试观
　　在很多HR和上司观念中，员工离职就被定义为对组织的不忠诚，但在95后员工的意识里面，组织和忠诚是两码事。曾经流行一个词语填空的话题，请60后、70后、80后、90后、00后对牺牲，出卖组织进行词语选择填空，结果这5个不同年代的人选择的词语均不相同，分别答案为宁可，也不、害怕，所以、与其，不如、即使，也要、白白，忘了。在组织里面谁代表组织？上司代表组织！许多企业的员工也许一年到头也见不到老板一面，而对上司是天天抬头不见低头见，因此，因为上司因素离职占员工离职理由的1630，更无厘头的是，上司颜值太低居然也是95后员工离职原因之一。
　　在职场中，95后员工与同事交流过程中，会真正体现率真的一面，但是他们自己却很在乎自己的心理感受，同事的一句不合心意的话就裸辞。我有一个做车间主任的朋友，有一次对一位95后女孩说话时语气重了些：干活儿的时候，手脚利索点，结果这个女孩子就受不了了，第二天上班的时候，她领着她妈妈来车间辱骂了我朋友一顿后，便一挥衣袖，不带走一片云彩了。
　　95后考验上司功底
　　职场中，很多上司给95后员工冠名为瓷宝宝，但笔者并不完全认可。俗话说响鼓得用重锤敲，但是对95后的批评，就有点不适应了。对他们的批评教育，要做到以下几点：（1）在一对一的情况下责备，不可在大庭广众之下，尤其是万万不可当着他的下属批评他，自尊是他摆在第一位的；（2）选择适当场所，最好比较宽松的环境，挖掘他内心的真实一面；（3）清楚地说出责备的理由，就事论事，要描述事件不要判断性质，批评侧重行为表现而非性格的评论，批评的时候要具体谈论事情而非归类性，并讲出具体事实；（4）在批评沟通的时候，上司要花70时间听他说，上司要学会倾听，在交流沟通中采用开放式而非封闭式；（5）在批评中，上司不可失于情绪，坚决避免带着情绪进行沟通，对事不对人，要有理性、感性地纠正，并且提出期望和要求；（6）在批评和交流沟通中抱着教导部属的心态，而不是上司的宣泄。
　　马斯洛需求层次论告诉我们，人的需求是分层级的，当一个人部分满足当前的需求的时候，会主动、自然萌生上一个层级的需求。在互联网时代，对95后员工的激励，则要用重叠型的马斯洛需求层次论去研究。比如，当小明和他上司说隔壁公司小王和我在一个村，我们年龄一样大，同一个大学毕业，同一个专业，他每个月工资比我多500元，此时上司要领悟到小明不再是简单要求增加工资500元，这个需求已经包含了最高层次获得领导认可，实现自己价值的要求。如何留住小明？需要上司打一套激励的组合拳了。
　　95后在职场里，薪酬不再是唯一的需求，要求自我实现，成为自己希望成为的人，已是他们的职场渴求目标，这里有三个维度，第一个维度职业认可度，分维度有职业兴趣、职业价值、职业成就、职业归属；第二个维度职业化成熟度，分维度有职业认知、人格塑造、自我认知、职业行为、职业态度、职业动机、职业观；第三个维度企业认可度，分维度有企业文化认可、领导方式认可、团队认可、工作认可、企业归属感。
　　企业员工管理分三个阶段。第一阶段控制管理，主要是上世纪到本世纪初，企业管理中运用得比较多，这个阶段规定员工什么可以做什么不可以做，在绩效管理里面，企业追求是效率，不是员工的主观能动性。第二阶段激励管理，主要在本世纪初运用的企业比较多，激励有平台激励、愿景激励、股权激励、薪酬激励等等，这个核心是解决员工的归属感问题，要员工从要我做变成我要做，在绩效管理里面，企业追求还是效率。第三阶段是赋能管理，在追求效率的时代，赋能作为员工管理主流，赋能追求的是员工的长板效应。
　　95后求熊抱
　　其实，他们还只是个孩子，需要的或许只是一个熊抱。因此，首先要懂他，而后才能因势利导育才，去KPI进行赋能的长板管理。笔者总结七个关键点，供读者参考：
　　【关键点一：找共识】找到95后和企业需求共同点在什么地方，做什么比怎么做更重要；
　　【关键点二：明需求】除了本文上面所述的需求层次理论外，还要一个激励的重要模型就是双因素理论，即保健因子和激励因子；
　　【关键点三：激动机】解决这个问题，人力资源界采用比较多的是目标期望理论；
　　【关键点四：促行为】需要对95后采取行为强化理论；
　　【关键点五：心满意足】主要是薪酬和平台的激励为主，这个激励又涉及了公平理论，内部公平与外部公平的解决，公平性问题解决不好，激励一定存在问题；
　　【关键点六：再燃激情】给事业或混得比较顺利的95后以必需的、适当的挫折感，但是上司要能把他们从挫折的阴影中及时解救出来，平步青云对年轻人的成长并非是好事情；
　　【关键点七：管理需求】上司要能激发95后工作动力，不断挖掘他们新的需求，并以此作为其职场动力的源泉。
　　许奇峰
　　我为95后代言
　　面对95后，薪酬激励玩不转
　　95后年轻，有想法，任性，追求享受，在择业时更看重公司软福利。对于95后而言，公司的发展空间、职业兴趣、人性化管理比薪酬激励更为重要。那么，这对以薪酬激励为杠杆的激励体系提出了什么样的挑战？企业组织应该怎样调整，才能留住这群泥石流？
　　薪酬激励留不住95后
　　对于激励体系而言，传统管理已经走过了两条路：员工思想教育和薪酬激励。曾经广泛开展的员工思想教育工作现如今在很多组织中难觅踪影。面对具有强烈自我意识的80后，绩效考核进入组织管理层的视野。组织开始建立起以目标管理为核心，以绩效管理为工具，以薪酬激励为杠杆的管理框架。然而现实中，绩效管理在国内已经进入了怪圈：做绩效找死，不做绩效等死。薪酬激励工具虽然花费巨大，但是并没有取得理想效果。面对95后新人类，传统的激励体系显得更加苍白。
　　一家位列世界五百强的知名啤酒公司近年启动了一项名为红星项目的管理培训生计划，并承诺通过富有诱惑力的薪资和国内外的系统培训，对95后新人进行重点培养。这个计划吸引了很多95后新人类，入选者也都是百里挑一。公司在这些年轻人身上投入了很多，但是在不到一年的时间里，人员流失高达百分之三十。公司管理层非常泄气，他们不明白：我们开的工资在业内来说已经非常高了，为什么却仍留不住人，而且公司还在培训上花费巨大。同样的情况不仅出现在传统实業公司，就连新兴的互联网公司也是如此。现在很多互联网公司由于获得了高额的风险投资，他们经常用数倍的薪酬从竞争对手那里挖人。然而有个问题却让这些互联网公司头疼：找人容易留人难。这些95后通常就职不到一年就会辞职。
　　今年江苏省高校毕业生公益专场招聘会上，来自南京大学金陵学院的张某则表示，公司的发展前景，以及所提供的软福利更吸引她。在这些软福利中，双休、工作餐、住宿、不加班都会吸引她。
　　美国行为学家赫茨伯格提出的双因素理论认为，保健因素反映的是组织成员对外部条件的要求，而激励因素则是人们对工作本身的要求。要调动人的积极性，就必须在两者之间做平衡。对于95后的前代而言，由于其承担着巨大的经济压力，因此他们会把保健因素放在首位，诸如薪酬、福利等等。而对于95后来说，当外部条件的需求得到满足后，他们会立马转变态度，开始全力追求工作本身的意义，其中激励因素起着巨大的作用。
　　转变激励体系吸引95后
　　对于95后而言，职业兴趣、发展空间、完善的培训体系、人性化的管理显然都排在了薪酬面前。面对95后，有效的激励体系应该包括两部分：参与感、弹性奖励以及精准的激励目标。
　　参与体现的是一种认可，而认可对于95后来说尤为重要，是提升他们短期绩效的最重要的推动力。参与的方式有很多：
　　首先要赋予95后一定的话语权，不能让他们失语。虽然95后提出的建议并不一定成熟，但是一定要广开言路。比如可以在公司内部专门做一个吐槽黑板，让95后把自己对于公司的意见和建议写出来。
　　其次，管理层要为95后创造与高层领导沟通的机会，95后内心不排斥领导，他们更喜欢与领导做朋友。比如可以安排那些表现优秀的95后与公司领导层一起进餐，多多创造交流的机会。
　　更为重要的是，要为95后在组织内创造表现的机会，要大胆地赋权。比如公司管理层可以安排95后组织年会，让这些个性十足、创造力爆满的鲜肉们尽情挥洒。
　　弹性奖励，管理层须转变固有思维模式，结合95后的实际需求而做决定。有一名95后的销售顾问，入职不到一年就取得了公司的季度销售冠军。公司总经理亲自为他颁奖，可是这名员工却不要奖金，希望奖励他以后上班不打卡。很显然95后对于自主的需求比以往任何一代都要强烈得多，他们希望掌握自己的时间和空间，对于他们来说，工作和生活是两码事。在不影响业绩的前提下，可以让他们自主选择工作时间和地点。虽然弹性奖励会在一定程度上损害组织制度的统一性，但是面对个性化的95后，要么墨守成规失去这批人，要么积极转变赢得人心。做好弹性奖励，需要注意以下几点：
　　充分了解95后员工的差异化需求，设置差异化福利。大部分公司的做法是一刀切，忽视年轻员工的个性化需求。这样做，一方面出力不讨好，另一方面，福利成本居高不下。
　　在为95后员工提供个性化奖励时，也要注意其他员工的感受，避免内部撕裂。面对95后员工的正常合理诉求，组织应当力所能及地满足。面对过分的要求，组织则要坚持原则。如果公司满足某个员工的不合理诉求，则会使其他员工产生心理不平衡，进而导致公司内部出现不必要的矛盾。
　　弹性奖励给予不同的人以不同的自主权限，根本的目的在于建立一条畅通的管道，让员工在自我选择中实现自我激励。对企业而言，弹性奖励可以提升公司对于日常员工行为和绩效的激励；激励员工，挽留和吸引人才。对于员工而言，满足员工对福利多样化和个性化的需求。
　　过分注重薪酬激励并不能留住95后，公司应当结合自身情况，完善奖励体系。以参与感为矛，以弹性奖励为盾的激励体系会赢得95后的青睐，会让他们觉得自己被需要，只有这样，公司才能留住这批新人类。责编齐向宇