两个字焦虑任正非年成就华为的与环境共生

　　中国企业已经进入了全面转型时代，但让人倍感尴尬的是，往往所谓的成功转型也只是阶段式的，如果不能高瞻远瞩，锁定长远目标，逐步制定分步变革的策略，在市场环境瞬息万变的当下，任何一个天花板的到来都可能随时宣告企业生命的终结。
　　大概从20年前开始，任正非就开始为这件事焦虑了。华为能够从30年前的一家小作坊最终成长为全球通信领域的领导者，诚然要归功于其中数次重大的市场战略更新和业务变革。但笔者关注的重点是：华为转型的种种举措，均折射着企业战略的调整思路，以任正非为代表的华为领导层发生的思维模式巨变才是这一切转型创新背后的的灵魂与源泉：即华为与环境共生的理念。
　　对待客户：从赚你的钱到为你省钱
　　华为是一个讲求使命、愿景和核心价值观的企业。华为企业文化的第一条，就是以客户为中心。华为无线网络产品线营销运作总裁邱恒曾经举了一个例子：在通讯产业中，由于技术标准、频率波段不同，会衍生出不同的产品。有的电信商为了满足消费者需求，就需要用到几种技术标准，采购若干套不同的机台。而安装和后续的维修费用，甚至会高于单买机台本身。从制造商的角度来说，当然希望客户买多套产品，越多越好，因为越多，后期的服务费就越高。
　　但是华为却没有选择走这条路，而是采用逆向思维，站在电信商的角度，主动研究出一种设备，能够把这些不同技术标准整合到一个机台上，最终帮助客户节省了50的成本。
　　你觉得华为这么做是亏还是赚呢？邱恒表示，从短期来看，这似乎是条自毁财路的败家之举，但如果从长远来看，如果客户一直在支付高昂的成本，失去了持续发展的基础，企业的钱又要从哪里来？反之，如果企业帮助客户节约成本，省下了钱，客户就能将这笔钱用于其他投资和研发，推出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱。客户有了更多的钱，自然会回过头继续跟企业合作，促进双方的共同成长。邱恒算了一笔账：当客户只能赚一块钱的时候，他无法拿出一块五分给与他合作的企业。但是如果客户能赚到五块钱，企业就有机会分到两块甚至三块钱。这是一个非常简单的商业互利逻辑，产业链上下游，原本就是互利共生的关系，但能看破这一层，真正专注于从客户角度出发的企业并不多。一些公司虽然表面上说在维护客户的利益，可一旦到了与自身利益冲突的关键时刻，就会将这种共生逻辑抛诸脑后，唯求自保。
　　转换思路，将客户服务做深做透，就是华为致胜的关键点之一。
　　脑袋对着客户，屁股对着领导，客户才是你的衣食父母，这是任正非经常对员工说的一句话。在他看来，大多数公司的腐败，就源于员工都在讨好上司，而没有把注意力放在客户需求上。
　　对待员工：从雇你打工到你当老板
　　早从1990年起，华为就第一次提出内部融资、员工持股的概念。这是由于当时华为的市场拓展和规模扩大需要大量资金，且与竞争对手在市场争夺中需要大量科研投入。而身为民营企业，华为也避免不了融资难的尴尬。优先选择内部融资对于当时的华为及其员工来说，是一种互助互惠的合作：对于华为来说，内部融资不需要支付利息，避免了财务困境风险，也不需要向外部股东支付较高的回报率；对于员工来说，增强了归属感，工作更有动力，而且对于年度奖金不够购买股票的员工，公司还会协助其申请贷款来购买股权。
　　今年，英国市场产业咨询公司BrandFinance公布了2017年度全球最具价值品牌500强排行榜，华为凭借252。3亿美元的品牌价值位列榜单第40名，名次较上一年提升了7位。此外，在Interbrand最佳全球品牌、BrandZ发布的全球最具价值品牌百强中，华为的排名也在不断突破，大幅上升。
　　华为一直没有上市，但据各大投资机构估测，如果华为上市，市值将在1000亿以上。对于当初那些以股权代奖金，陪伴华为度过艰难融资期的员工们来说，潜在的巨大收益也必然将进一步强化他们对华为的黏性。
　　华为的股权策略是：将98。6的股权开放给员工，创始人任正非只拥有公司1。4的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。这意味着公司的利益与员工利益紧密的捆绑在一起：在华为，工作23年，就具备配股分红资格。华为施行111的模式，即工资、奖金、分红比例相同。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅超过工资。
　　华为还有另一套赔偿金制度：在华为，只要自愿提辞呈，就可获得与年资相对应的赔偿金，最低人民币20万元起跳。辞职后如愿意继续留在公司，华为也会再次聘用，虽然既有股份不变，但职位与年资均按照该年的绩效重新计算。这一制度曾引发华为的集体辞职，舆论一片哗然。但最终华为员工辞职再回任的比率高达9成。
　　很多人好奇，华为为什么不上市？任正非的官方解释是：因为华为是在为理想和目标而奋斗，把利益看得不重。但反过来思考，华为的理想和目标是一面旗帜，真正能够让华为将士们不顾一切冲锋陷阵的，实际上正是企业交托的巨大利益。在员工福利制度上，做到华为这种程度的企业，实不多见。
　　对待竞争对手：从干掉你到合作共赢
　　华为早期是典型的本土狼，总是强调自己的中国特色。华为过去的竞争思维是赢者通吃，早期和华为合作过的企业都尝过苦头：不是被挖人才，就是被挖技术。这让华为在成长中取得了一些优势，却也失去了很多合作伙伴和机会。
　　在中国的移动市场，华为有一个老冤家爱立信，华为和爱立信的仗打了有20年，但华为一直处于下风。这和两家企业的业务模式有关：爱立信着眼于为通信运营商制定业务规划，提供运营解决方案，而华为的定位还停留在卖产品。所以华为即便当时对爱立信恨得牙痒痒，也无法撼动其市场位置。
　　后来，任正非转换了思路，他指出：企业与企业之间的竞争，不是竞争对手之间的竞争，而是生态环境之间的竞争。恐龙为什么灭绝？熊猫为什么濒危？就是因为无法适应生态环境的变化，企业生态与自然生态一样，都是共生共赢。
　　然后才有了2016年华为与爱立信续签专利交叉协议一事。当时业界有一个未经官方证实的数据：按照爱立信专利费标准为签署方销售额的1来算，如果协议签订时长为5年，按任正非5年终端营收达到1000亿美元的目标算，华为届时可能要付50亿美元给爱立信。综合折算，华为或须拿出30亿美元。
　　华为当时之所以决定以30亿美元作为代价来签订该项协议，实际上是与其全球化进程的战略相关。
　　任正非力求改变华为的本土狼作风，要求全球卓越，提出一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息。自此，华为的思维模式才逐渐从管理中国走到了管理世界，为成为一家真正的全球化企业奠定了思想基础。
　　要走向全球化，就需要突破美国、欧洲、日本等市场，走向中高端品牌竞争行列。而爱立信多年来在全球市场积淀的技术专利成果，是华为绕不过去的门槛。
　　华为最终之所以决定与爱立信合作，签订专利交叉授权协议，就是为了在布局欧美市场之际，将最大市场风险专利风险消除于萌芽之中。
　　对待企业战略：从卖产品到卖平台
　　我们要把华为打造成一艘航空母舰，甲板上全是各种战斗机，大家互相依存，共荣共生。华为企业BG总裁阎力大表示，华为要从一个卖产品的公司，转型做业务驱动的ICT基础架构。
　　华为选择的突破口是进军公共安全市场，推出平安城市：警方、指挥官可以在指挥中心，远程维护城市安全。无论是道路救援、意外事件、自然灾害，指挥官将通过这一科技，在第一时间做出最贴近现场的决策，给予最恰当的协助。
　　指挥中心背后，是华为搭建的云平台，它能计算，存储，同时也是通讯平台。在这里，视频信息，电话报警的信息，报警人的位置信息，全部能够接入到同一个系统上。
　　这样的平台融合了三大要素：远端抓取信息的摄像头，信息传输管道，以及在背后执行计算的云平台。阎力大称之为：端、管、云。
　　平安城市当然仅仅只是一个开始。阎力大称，华为转型做业务驱动的ICT平台，是想告诉所有做应用的公司，只要通过华为的基础设施平台，就能省去底层布署的心力，专心实现自己的核心业务。不管是制造，还是金融，能源等行业，大家都需要一个ICT基础架构的平台，而且这个平台应该是端管云协同的。
　　如果航空母舰上没有飞机，它就是废铁，没有任何战斗力。我把华为的平台比喻成航空母舰，飞机就是我的合作伙伴，如果我的甲板上停满各式各样的飞机，我一艘航空母舰开出去，它就是一个生态，它就有战斗力。阎力大对媒体如是说。
　　结语
　　30年间，华为经历了数次的重大业务变革，最终从产品走向了解决方案，从国内市场走向全球，从运营商走向了终端消费者，如今仍在孜孜以求数字化转型。这其中的曲折与成功，都离不开华为对于企业自身、客户、员工、竞争对手的战略定位。其中与环境共生的理念值得转型中的企业思索：一个企业无论看似多么强大，都离不开它生存和发展的环境。华为能从当年老外口中调侃的whoarewe变成全球瞩目的闪亮HUAWEI，正是在于它突破了自身的狼性和本土化的局限性。