价值创造的业绩评价体系构建

　　【摘要】中国房地产行业经过多年的发展，行业规模集中度显著提高，其中超千亿的房地产公司已超20家，并呈现出跨不同区域发展的全国经营甚至跨国经营的组织形态，逐步形成了总部城市项目的管理模式。如何更大的发挥城市这一管理层级经营动力，对其进行更客观的经营业绩评价显得日益重要，本文运用EVA和BSC分析工具，并结合房地产行业的经营特点对EVA指标进行初步的修正，探讨构建以价值创造为核心体系的业绩评价模式。
　　【关键词】房地产；业绩评价；价值创造
　　随着经济的发展和人民对住房需求的不断升级，房地产行业迎来了爆发性的增长，单一房地产公司规模也越来越大，随着开发区域的拓展，项目越来越多，势必加大房地产企业总部的管理半径，并增加管理的难度，造成边际投资收益的下降，如何加强房地产企业总部对城市子公司的管理，正日益成为这些巨无霸面前一个非常紧迫和现实的课题。价值创造业绩评价体系的构建，能最大化发挥城市子公司管理一线的积极性和责任意识，让企业总部从管业务转向管资本价值，从而减少效率低下和信息不对称导致的决策失误。本文尝试运用修正后的EVA和BSC工具相结合来构建房地产企业总部对城市子公司价值创造业绩评价体系。
　　一、业绩评价体系的演变
　　20世纪以前，以成本业绩为中心。随着生产的多元化和管理的分权化，20世纪初到20世纪80年代，业绩评价到了以财务指标为主导的评价时期，杜邦公司开始执行投资报酬率来评价公司的业绩，随后完善而形成的杜邦公式和杜邦系统图，得到了广泛的推广应用。20世纪80年代到90年代，随着高科技的发展，知识经济时代的到来，形成了以财务指标为主，非财务指标为辅的业绩评价时期，逐渐引入了创新能力、人力资源等方面的非财务性业绩评价指标，来补充和调整原有的评价体系。20世纪90年代之后，财务指标体系得到了不断完善，同时，随着战略管理思想的发展，结合了更多企业内在性的新型业绩评价指标体系不断更新，1991年，以斯特恩。斯图尔特公司为首提出了经济增加值（EconomicValueAdded，EVA）指标，以及1992年卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡BSC（BalancedScoreCard）的理念，引入了财务、顾客、内部业务流程、学习与创新四个方面的综合评价指标，被称为战略管理型的业绩评价时期。
　　EVA指标与BSC指标相辅相成，达到了财务指标与非财务指标、长期利益与短期利益的平衡，两者结合构建业绩评价系比较能客观的反应企业的内部价值，使企业以价值增长为目标，形成以EVA的增加为重要评价依据，以BSC指标作为辅助的评价标准体系，从而能比较客观和公正的评价城市子公司的经营业绩。
　　二、修正EVA和BSC指标内涵
　　（一）修正EVA。EVA是企业调整后的税后净营业利润扣除反映企业资本成本费用后的余额，经济学称之为剩余收益或经济利润。其计算公式为：EVANOPATCNOPATTCWACC
　　公式中NOPAT指调整后的税后净营业利润，C指资本成本，TC指调整后的资本总额，WACC指加权平均资本成本。如果EVA大于0，表明公司的税后净收益高于投入资金的资本成本，管理层为股东创造了价值；如果EVA小于0，表明公司的税后净收益小于投入资金的资本成本，股东的财富收到损失。
　　由于房地产开发采取预售制，会计确认收入时点为交房时，从预售到交房一般需要工程建设1。52年的时间，交房前财务报表上无会计收入，收取客户的房款为预收账款，因此可以把EVA的指标修正为：修正EVA〔（项目回款签约毛利率A项目收入收入结算毛利率（1A））（管理费用营销费用）其他净收益（资金成本）〕（1所得税率）
　　公式中项目回款为考核当年非交房结算项目和交房结算项目的回款合计，计算签约毛利率对应的成本对于非交房结算项目可使用目标成本；项目收入为交房结算项目的结转收入；A代表赋予当期回款部分计算的毛利额的权重，一般可设定为7075；资金成本，房地产企业总部可对股东投入成本设定一个固定值比如12，适用于不同城市子公司，其他项目融资按实际发生值计算。
　　（二）BSC。BSC是围绕企业企业的长远规划制定的一个业绩衡量系统，其与企业目标紧密联系，由各项能够体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标组成。其核心思想在于通过从财务、客户、内部流程以及学习与创新四个对组织进行全面评价。框架图如图1所示。
　　企业可根据实际情况设置更详细的分指标进行评价打分，汇总得出分数。年度终了，房地产企业总部对各城市子公司进行打分排名得出排名系数，比如某房地产企业总部管理8大城市公司，排名靠前2位可赋予排名系数1。2，排在36位排名系数1。0，排在靠后2位排名系数0。8。
　　三、修正EVA和BSC业绩评价体系构建
　　价值创造修正EVA排名系数〔（项目回款签约毛利率A项目收入收入结算毛利率（1A））（管理费用营销费用）其他净收益（资金成本）〕（1所得税率）排名系数
　　企业可设定以价值创造为基石的奖金提取比例，为员工发放年终奖金。该城市子公司奖金发放总额价值创造奖金提取比例，价值创造越大，奖金越多，从而把员工的利益和股东利益捆绑在一起，最大化企业价值。
　　四、结论
　　本文根据房地产行业多项目开发特点，修正EVA和BSC相结合的方式尝试对城市子公司的经营业绩进行评价，企业的短期利益、长期利益、员工利益和股东利益能达到最大平衡，为房地产企业总部对城市子公司的业绩考核提供了借鉴。但该应用也有一些局限性，该价值创造评价体系比较适用于以住宅开发销售为主要业务的城市公司，同时各城市子公司开发项目开发较多且开发阶段较均衡。无论如何，本文抛砖引玉，希望有更完整的理论结合房地产开发的实践构建更客观和公正的业绩考核评价体系。
　　【参考文献】
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　　〔4〕康俊楷：《中国房地产企业经营业绩评价分析》，厦门大学硕士论文2009年。
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