经理人该做的五大核心工作

　　德鲁克说经理人就是负责知识的应用与绩效表现的人，那么他究竟需要做些什么？如何做才会有效呢？在我的著作《管理未来：卓有成效的德鲁克》（东方出版社）里，我详细记录了这一答案，德鲁克指出经理人该做的核心的五大工作列举如下。
　　1。设定目标
　　为什么要设定目标呢？没有目标不是一样可以工作吗？因为如果缺乏目标，根本就无从管理，所以，经理人务必要先进行目标设定，才能进行有效管理，才能进行目标管理。如果想实现目标管理，就必须要有自我控制，自我控制意味着更强烈的工作动机。为此，我们才要制订更远大的愿景与更高的绩效目标。
　　那么，什么是目标呢？目标不是命运，它们是方向；目标不是命令，它们是承诺；目标不是要决定未来，它们是要动员企业的资源，创造未来。
　　在设定目标前，先要有一套明确、简单、清晰、具体并且可操作的经营理论，企业不只需要这样一套经过彻底研讨的经营理论，而且需要用一种方式将这套理论清晰地表达出来。只有这样，才能将企业的使命转换成企业的目标。因此，企业要自问，我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？自问过这些问题之后，企业才能制定目标，否则一定会出问题，甚至误入歧途。
　　我们的事业是什么？这一问题的答案是要从营销的角度，从客户的角度出发，并最终由顾客来决定的。在不同的时候，不同的情况下都会有不同的答案。因此，必须在特定的条件下，确认客户想什么、要什么、相信什么、期望什么，这些都是企业高管必须接受的客观事实。高管必须尽一切努力从顾客那里获得答案，而不是试图猜测顾客的想法。只有这样，企业才能找出我们的事业是什么这一问题的答案。
　　只有顾客自己才知道什么样的商品或服务对他们有益。实际上，没有所谓非理性的顾客，只有懒惰的商人。如果顾客的行为不像你心中预期的那样，这不能说是顾客失去了理性。同时，也不要试着去再教育你的顾客，因为这并不是商人的工作。商人的工作就是使顾客满意，并且让顾客再次光临。如果你认为他们不理性，你就要站在顾客的角度上，用顾客的眼光来看看其他企业的产品和服务，最后，你一定会发现，消费者还是理性的，只不过商人看到的现实往往和顾客看到的不同。
　　我们的事业是什么？这一问题的确要从顾客和市场的角度和立场来回答。比如，我在上海碰见一位从事电梯事业的人时，我问他是做什么的。他说：我是做电梯生意的。我立即说：你不是在做电梯生意，你是在做垂直运输业。听我这么一说，他才恍然大悟。
　　但是，不是将自己的事业定义为垂直运输业之后，从此就可以高枕无忧了，因为这只是一个起步。接下来要自问，谁是我们的顾客？谁应该是我们的顾客？顾客在哪里？顾客购买什么？顾客认定的价值是什么？顾客要从哪里获得信息？然后，企业的管理者需要再自问，我们的事业将是什么？由于市场变化，全球经济一体化步伐的加快，人们的购物方式也不断地发生着变化。企业的管理者们是否已经看出，哪些变化对自己的事业特性、目标、策略及工作任务的分派产生了影响呢？
　　更重要的是，必须从人口统计学、人口结构及人口动态方面着手，因为这是最可靠的基础。以此为基础，可以预期未来五到八年的时间内，企业的业务市场到底有多大？有哪些因素可能促成或阻碍预期目标的实现？这些做法是针对顾客的需要和需求到底是什么这一问题的。
　　要自问，我们的事业究竟应该是什么？问这个问题的目的是要针对预期的变化对事业做出调整，也就是延伸现有的业务和事业。当企业决定从事新的事业时，只有有计划地舍弃不合时宜的目的和使命，取消无法满足顾客需要的业务及不能再有优异表现的业务，才能在转型、变革、再造中异军突起。
　　当我们回答了这三个经典的问句我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？之后，才能做目标设定的重大工作。
　　为此，企业应当坚持目标管理、自我控制与绩效评估。没有目标就无从管理，管理之所以存在，是因为目标的存在。目标不是一堆数据，而是明确、简单、清晰、具体，并且可操作的愿景。然而，要想让目标成为组织的行为，并且落实到每一个人的身上，就需要员工以高标准要求自己，并实现有效的自我控制。
　　没有人类的意志，就没有选择；没有选择，就没有自由。因为自由不仅是一种权利，它更是一种责任。为此，组织不是权力的舞台，实际上，组织是责任的重心。每一位员工都可以自由做出选择，选择他想要达到的工作与绩效的目标，并且必须在给上司的一封信中描述自己的工作目标、绩效目标，期待上司的协助以排除障碍，并提出总体的目标。员工以此作为每半年与上司签署的绩效协议书的基础，并承诺实现企业的既定目标。
　　目标管理与自我控制是德鲁克所谓的管理的哲学的内涵，因为，目标管理与自我控制是唯一能做到既可以充分发挥个人的长处与责任，又可以建立团队合作关系的管理原则。目标管理与自我控制也是每位经理人的任务，经理人应当以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。
　　目标管理与自我控制也可以称为管理指导，因为它是管理工作的基础，同时，也是针对经理人的特殊需要对面临的障碍所做的分析，并且是与人类行为和动机相关的概念。因此，经理人务必给予属下充分的信息，以便于属下进行自我启发、自我督促及自我控制，并且使其能进行自我绩效的评估。
　　目标管理与自我控制不但是最为有效的沟通模式，更是找对人、做对事的一套有效的管理机制，这就是杰克韦尔奇在任职通用电气公司的CEO时，所采取的管理哲学。正因为如此，韦尔奇缔造了一家最具竞争力的伟大公司，并且深受德鲁克的赏识。
　　2。任务分派
　　任务分派是指按个人的长处授予责任，以便于任务的达成。
　　3。激励与沟通
　　激励与沟通是指通过以周、月份、季度、半年度为单位的定期沟通，并且，通过由下而上的有效沟通后，管理者再由上而下地进行协助与激励，使部属能完成任务，实现目标。
　　4。绩效评估
　　绩效评估的目的在于使企业了解自己的长处，并且发掘机会，从而使员工的能力得以充分发挥，员工的使命得以充分实现。
　　5。培育人才（包括经理人自己在内）
　　要培育人才，除了正常的培训，自我学习、高度的自我评估之外，更值得一提的是，应当将目标管理、自我控制与绩效评估作为企业经营的核心主轴。以海尔集团创建的企业文化为例，海尔的目标并不仅仅是营业目标的实现，也是人才的培育，尤其是经理人潜能的有效激发，这可以说是学习了德鲁克的理论后，成功的实例之一。
　　本文摘选自詹文明著《管理未来：卓有成效的德鲁克》（东方出版社出版）