职涯规划管理助员工塑造更好的自己

　　J公司是国资控股的制造型上市公司，公司在岗职工近三千人。随着企业的发展壮大，公司逐步进入成熟稳定期，相关职位的人员配备基本到位，且职级配置呈金字塔状，越往高层职位越少。与此同时，企业仍在定期进行结构性补员，而且新进员工的质量、教育背景等更加趋优。于是，问题产生了。由于企业可供竞争挑战的中高层职位越来越有限，对员工的职业发展形成了制约瓶颈，旧的人力资源管理模式已不能满足企业发展所需，如何吸引和留住人才，为员工打造广阔的职业发展平台成为J公司急需解决的问题。为此，公司全面引入职涯管理理念并开展职业生涯规划管理工作。夯实职涯管理基础
　　在工作開展伊始，J公司召开不同级别会议，导入职涯管理理念，由高管亲自宣讲此项工作的意义。同时，公司还邀请资深专家为管理人员进行培训，有效营造了氛围，提高了认知，增强了员工的参与度。
　　深入调研宣传
　　为了摸清员工的发展意愿，为职系设定等工作打好基础，J公司拟定员工职业生涯工作调研提纲，并对员工进行个别访谈和现场指导，实施专题培训讲座，面向试点单位员工发放调查问卷，广泛收集员工现状和需求信息；期间还组织人员去优秀企业考察学习。在充分掌握第一手资料，了解员工心理诉求和职业发展需要的前提下，制订相关方案政策，为工作的扎实推进夯实基础。
　　确定未来人才需求
　　完成上述工作后，J公司根据人力资源规划，对未来5年所需的人才进行了盘点，明确了公司发展所需的各类人才，并针对现有的人才状况，确定了人才供给渠道和方式，明确哪些是需要内部培养的，哪些是需要外部引进的，为开展职涯管理工作确立了基调和目标、原则，明确了未来有哪些职位可供员工选择和挑战。
　　先试点，再推广
　　职涯管理是个系统工程，涉及面很广，因此J公司先期在一个下属单位进行尝试。在试点中，J公司发现有些分子公司组织机构臃肿，岗位编制庞杂，部门职责、岗位名称界定模糊，不适宜直接开展员工职涯管理工作。为此，J公司首先从整合组织机构、理顺部门职责、进行岗位分析和岗位评价、编写岗位说明书入手，为职涯管理工作做好铺垫。在试点阶段，J公司的职涯管理工作全员参与，运行二三年后，根据实际效果做出调整，将全员参与变为自愿及重点人员参与。整体推进管理步骤
　　科学设定发展通道
　　随后，J公司对员工的职业发展路径重新梳理。在前期调研、访谈的基础上，根据人力资源规划要求及企业的实际，变单纯的管理职务晋升通道为管理、技术、营销、操作、辅助等职系晋升通道并行。员工可根据自身的职业兴趣、特长及岗位发展特点选择适合的职系继续发展。处于不同职系同一层级的员工，还可以根据自身及企业发展需要进行职系的平移。
　　建立员工辅导机制
　　建立辅导制度，并将参与职涯管理的员工纳入其中。原则上，员工的直线经理既是其辅导员，重点员工的辅导员由公司指定，员工也可与辅导员双向选择。辅导员及各级管理人员均有责任承担对直接下属的职业发展辅导工作，并将辅导成效纳入绩效考核。辅导内容除了工作成长，还要关注员工的心理及思想动态，适时引导，定期交流。
　　开展员工素质测评
　　对纳入职涯管理的员工开展一系列科学测评，主要包括MBTI职业性格测试、霍兰德职业兴趣测试、DISC性格测评，明确员工的职业兴趣及性格特点，再由辅导员和员工共同商定其职业发展路径，最后由辅导员指导员工填写《职业发展规划表》和《能力开发需求表》。
　　建立和完善配套制度
　　为了配合职涯管理工作的推进，J公司建立和完善了相关配套制度，先后制定出台了《员工职业生涯规划管理暂行办法》等一系列辅助制度，内容涉及培训、职业发展辅导、绩效考核、技师晋升、薪酬分配、人才交流、技能鉴定等。通过建章立制，使职涯管理工作有章可循，也实现了长效管理。
　　落实多条晋升通道
　　职涯管理工作为员工提供了更多的成才渠道。比如：对于技术职系的员工来说，其成长主要靠钻研技术，产出更多的业绩成果。技术职系的优秀员工一旦经考评委员会考核合格，就具备了晋升的前提条件，人力资源部门会根据岗位设置情况，如某岗位主任工程师的设置数，在具备条件的员工中进行竞争上岗，从而实现技术职系员工职务上的提升，随之而来的就是薪酬、待遇的增加。操作职系的员工可通过努力晋升为该工种的首席技师。同样，营销等岗位也可以通过营销师、特级营销师、首席营销师等级的晋升实现待遇的改变。
　　员工晋升通道一旦打通，不同职业兴趣、职业特长的员工都能在适合的职系中找到个人成长的发展通道。
　　做好工作反馈评估
　　职涯管理是一个闭环的过程，每年年底，员工都要与辅导员对他这一年来的能力提升进行评估。为此，J公司设置了专业条线的考评委员会，由各条线的考评委员会对员工在职涯培养期的能力进行考评。对未达到既定目标的，及时纠偏并向员工本人进行反馈；对表现突出的优秀员工，其辅导员也要主动向考评委员会提出对其晋升的考评申请。强化员工能力提升
　　职涯管理的最终目的是实现员工与企业的共同成长，因此，企业应关注员工的内生涯如知识、技能、业绩水平的成长，而员工则要关注外生涯如职务、薪酬的成长。因此，企业要积极引导员工通过内生涯的成长带动外生涯的上升。
　　加大员工的培训力度
　　利用公司培训中心这个平台，分层次编制管理、技术、操作、辅助职系员工年度培训计划。每年，J公司集中培训计划达三百多个项目；另外，每位被纳入职业规划的员工还要利用在线培训系统修满24学分，学习内容一部分由公司指定，一部分是自主选择后由辅导员圈定。
　　此外，针对操作职系的员工，根据生产工艺特点，组织内部专家自编培训教程，对操作职系的员工进行内部技能等级鉴定。
　　注重辅导员的能力提升
　　職涯管理工作，辅导员是关键环节。员工要成长，必先实现辅导员能力的成长。J公司先后举办了多场辅导员能力提升课程，对如何实现教练式辅导，如何对员工赋能，如何做好知识型员工的管理，如何对员工进行性格测试等进行了系统的培训。
　　有些辅导员害怕教会徒弟饿死师父，有些辅导员本身自带负能量，对于这些问题，都应做到提前预控。除了定期开展辅导员培训，J公司还对辅导员与员工之间的成长实行利益捆绑，即员工成长了，辅导员在晋升、评先等方面也优先考虑。公司要求，辅导员在晋升之前至少培养出三个合格的接班人，如果辅导员在规定时间内不能培养出合格的接替人选，将直接影响其晋升，甚至要接受一定的处罚；不仅辅导员要考核员工，员工也要对辅导员的辅导情况进行反馈，不满意的，可以选择调换辅导员。
　　启动挂职交流制度
　　对纳入职涯管理的员工实行挂职交流、代理职务等制度。通过这两项制度的实施，既在实践中锻炼了人才，也为派驻单位解决了实际问题。
　　科学谋划实施路径
　　按需设定员工职级、职系
　　在设定员工的职系时，统筹考虑各单位实际及员工需求，这有利于不同性格、不同类别、不同专业特长的员工找到适合自己的职系。职级的划定也应科学，既不能让员工觉得职级晋升过于容易，也不要让员工觉得晋升遥不可及。比如一个主任工程师职位，公司就设定了导入期、成长期、成熟期、资深期四个阶段，在导入期满二年，经过辅导员辅导推荐，考证委员会考核合格后，就可进入提升期。以此类推，操作职系的员工要晋升更高级别也有一定的年资设定，如果表现特别优秀，且经考核合格，可提前升入上一档。
　　兼顾资深员工职涯需求
　　通常情况下，年轻员工对职涯管理工作非常欢迎，但企业也要考虑资深员工的感受，不可培养了新员工却气走老员工。对于管理职务晋升无望的老员工，除了可根据他们的职业兴趣、特长，将其纳入其他职系，使他们享有专业领域的成就感，消除他们对新制度的排斥和抵触，还可赋予他们内部讲师、辅导员的新角色，提升他们的工作成就感，或给他们额外的具有挑战性的工作以消除职业倦怠，避免资深员工产生被冷落的感觉，导致工作消极、绩效降低。
　　统筹职涯管理与限制因素
　　职涯管理工作要周密考虑企业发展速度与工资总额情况，既不能把职涯管理工作简单地理解为对不同职系人员的级别晋升，也不能让员工只有内生涯成长却始终看不到外生涯发展的希望，包括薪资增长、职位（职务）晋升等。当发展职位有限且薪资受控时，可以让已具备条件的同一职级员工共同竞争某一职位，让员工既能看到晋升的希望，又能通过竞争实现员工整体素质的提升，同时，也可以合理地解决职位数量与工资总额受控的问题。