以价值为导向的招聘面试法

　　企业在招聘面试时经常会遇到这样的情况：应聘者在面试过程中表现不错，面试官的评价也很高，但是进入企业后，其优势却没有真正发挥出来，也没有创造出预期的绩效。为什么会出现这种情况呢？笔者认为，根本原因在于面试过程中，没有把应聘者个体的能力优势与组织的价值对接起来，致使其个人能力不能转化为组织价值。因此，我们需要关注人才对组织的价值，从招聘一开始就要以价值为导向去甄选人才，将人才价值理念贯穿于招聘需求分析、招聘面试评估、招聘人才决策过程中。
　　一、从素质到价值
　　传统面试的一个重要误区是：关注人才素质，而非关注人才价值。一般情况下，企业人力资源管理者从组织目标分解为岗位工作目标与工作职责，然后提炼出岗位素质模型，进而按照该模型去招聘人员，最后以相关素质要项为标准进行面试评估与决策。
　　我们经常听到企业面试官这样评价应聘者：该候选人素质不错，能力也比较突出，特别是逻辑思维能力、沟通能力与学习能力。当然也有劣势，比如执行能力不足等，但总体上是能够胜任岗位的。类似这样的描述其实是针对应聘者的个体特性，却往往忽略了他与组织的关系。
　　素质模型本身是源于组织，但在后期面试与评估人才时却没有归于组织，这样招聘就失去了正确的导向，变成了为评价个体而进行评价。人才招聘最重要的是确保应聘者的素质、能力回归到组织中，内化为组织的价值，体现为对公司业务的提升和公司战略的推动上，这才是招聘的正确落脚点。
　　譬如，一个人的学习能力、分析能力很强，但却把这些能力投入到个人生活或者个人爱好上，缺少对组织应有的关注度、敏感性与投入度，也没有足够的意愿与驱动力给组织创造价值。如果把这样的人招聘进来对组织来说无疑是错误的选择。笔者面试过一位财务人员，对学习新知识有极强的热情，在财务领域考取了很多证书，学历层次不断提升，但是他绝大部分时间与心思都花在个人进修上，而对本职岗位激情不够，绩效平平。
　　为此，我们可以换一个角度来评估应聘者，提出如下问题：
　　候选人在面试中表现出来的优秀素质，在过去的工作中有没有切实推动过公司业务的开展？
　　应聘者关注的是公司的目标与还是个人的目标，两者之间是方向一致、还是相互矛盾？
　　应聘者对我们公司的价值在何处，他能给公司创造何种价值，这种价值是我们需要的吗？
　　应聘者有没有经常思考如何把工作做得更好？
　　相信通过以上问题，我们会获得全然不同的面试评价，取得更好的招聘效果。关注人才价值其实是客户导向，即把企业放置于客户的角色中，从招聘标准的制定到招聘结果的确定，企业都是最根本的和唯一的参照物。而关注个人素质只是个体导向，其参照物是其他应聘者或者社会综合的人才标准。
　　二、做人才价值的评鉴者
　　马克思主义哲学对价值的定义是：价值是揭示外部客观世界对于满足人的需要的意义，是指具有特定属性的客体对于主体需要的意义。我们可以把这一价值理念引入到人力资源管理领域中，将人才的价值定义为：具有特定素质与能力的人才对于满足企业需要的意义。从这个意义上理解，人才的价值，就在于其具有的促进企业生存和发展的素质和能力。人才的价值既有正面价值，也有负面价值，两者是对立统一体。因此，我们要招聘那些对企业有正面价值的人才，而不是招聘对企业有负面价值的人才。
　　价值判断应该贯穿于招聘面试与招聘决策全过程。招聘官应该成为人才价值的品鉴者，就像品鉴艺术品一样，懂得分辨应聘者所表现出来的是正面价值还是负面价值、是高价值还是低价值、价值点在何处、何时最能体现价值。
　　人才正面价值的体现，往往取决于一个人的优势或优点，特别是其核心竞争优势，其负面价值的体现，往往在于其劣势或缺点。企业最重要是评估回报与风险的关系，即正面价值与负面价值的对比。如果选择人才的正面价值大于负面价值，就是正确和理性的招聘决策，反之则是错误和非理性的招聘决策。企业需要最大化地发挥每个人才的价值，使企业、团队成为正面价值的集合体。
　　企业引进一个人才，就要确保他能够填补组织中的价值空缺，对组织整体价值起到增强的作用，而非削弱的作用。当然，世上没有完美的人，但应像西游记团队一样重点发挥师徒四人的正面价值，要形成众多正面价值的互补，同时控制每个人的负面价值。
　　在招聘工作中，从哪些方面可以看出人才的价值呢？
　　在企业层面，我们应该关注那些能够促进企业战略实现、影响企业核心竞争能力、为企业创造绩效、给团队带来积极影响的因素。在个体层面，我们应该关注人才的优势领域与核心专长、特定的经历与背景。人才具有几方面因素，经验、背景、技能、专长、能力、个性、资源、信息、知识、兴趣等，任何一个方面或多个方面因素的组合都可能形成人才对企业的核心价值领域。比如，某通信行业企业招聘运营商公关总监职位，其电信行业的工作经验、人脉资源以及人际交往能力就构成了该职位应聘者的核心价值，而其他方面的因素就不是他对该企业的核心价值，比如大学所学专业、英语水平、学习能力、略显粗犷的个性，甚至对法律知识的偏好等。
　　三、以价值为导向的招聘面试思路
　　1审视组织价值空白点
　　在为一个空缺职位招聘人才之前，首先要思考该职位能够给组织贡献的核心价值是什么？企业期望该职位上的人员能够给企业创造哪些独特的价值？这些价值主要体现在人才的哪些特定属性上？我们可以提出以下问题：
　　从公司中长期发展战略出发，最需要哪些类型的人才？
　　从业务的瓶颈来看，最需要什么样的人才加盟？
　　从公司的核心竞争力来看，最缺失的人才核心能力有哪些方面？
　　该职位对组织的核心价值是什么，所需要解决的核心问题是什么？
　　目前团队的软肋在何处，团队中最需要补充什么样的人才？
　　如果可以忽略人才的其他方面因素，我们最希望留下的是人才的哪一方面（背景、经历、专业、技能、能力、个性、知识、资源等）？
　　2评估人才的核心价值点
　　在招聘面试过程中，要重点关注人才对组织能做出最大贡献的领域，发现他与组织的最匹配或契合之处，以及关注其最具天赋之处。具体可通过以下问题进行了解：
　　介绍一下你最有成就感的事情。
　　你有信心或者渴望承担什么样的工作任务？
　　您认为自己最大优势是什么？
　　你最感兴趣或最想做的事情是什么？
　　如果一生只能做一件事情，你会选择做什么？
　　你认为自身能为公司创造的最大价值是什么？
　　在你的职业发展过程中，哪
　　些个性因素起到最关键的作用？
　　你在可以自由支配时间里，最愿意做哪些事情？
　　3以组织价值最大化做招聘决策
　　该候选人能够给组织带来的最大价值在何处，能逐一列举出来吗？
　　该候选人是公司发展中最需要的人吗？
　　在多个候选人中，谁最能填补组织的价值空白点？
　　该候选人能满足组织的哪几项价值诉求，不能满足哪几项价值诉求？
　　该候选人对组织提供的是正面价值还是负面价值，哪一项更大？
　　该候选人的素质、能力、个性能给组织创造价值吗？
　　该候选人能够在多长时间内发挥其价值？
　　影响该候选人价值发挥的前提条件与核心因素是什么，这些条件与因素企业是否具备？
　　以价值为导向的招聘面试思路与方法，能够最大限度的确保招聘目标与企业目标的一致性，尤其是发现并引进能够给企业持续创造绩效与发挥价值的合适人才。企业人力资源管理者应当充分运用价值的杠杆，始终把发掘、识别、整合、发挥人才价值作为工作的首要目标，将人才的价值源源不断的转化为企业发展所需的价值，才能持续提升企业的核心竞争能力，保证企业快速健康的发展与战略目标的实现。
　　小帖士：一则招聘故事
　　日本松下公司招聘一批推销人员，考试是笔试和面试相结合。经过一个星期的筛选工作，松下公司从几百人中选择了10名优胜者。
　　松下幸之助亲自过目了这些入选者的名字，令他感到意外的是，面试时给他留下深刻印象的神田三郎并不在其中。于是，松下幸之助马上吩咐下属去复查考试分数的统计情况。
　　经过复查，下属发现神田三郎的综合成绩相当不错，在几百人中名列第二。由于计算机出了毛病，把分数和名称排错了，才使神田三郎的成绩没有进入前十名。松下幸之助听了，立即让下属改正错误，尽快给神田三郎下发录取通知书。
　　第二天，负责这件事情的下属向松下幸之助报告了一个令人吃惊的消息：由于没有接到松下公司的录取通知书，神田三郎竟然跳楼自杀了，当录取通知书送到时候，他已经死了。这位下属还自言自语地说：太可惜了，这位有才华的年轻人，我们没有录取他。
　　松下幸之助听了，摇摇头说：不！幸亏我们公司没有录取他，这样的人是成不了大事的。一个没有勇气面对失败的人又如何去做销售！