绩效沟通管理者必须面对的技术难题

　　当前，绩效管理的理论和方法正在被世界范围内众多的公司采用，但在实践中有一些企业感到绩效管理的实施非但没有带来绩效的提高，反而在员工中产生了一些纠纷和抵触。
　　绩效管理实施不理想的症结之一在于绩效沟通，即在绩效管理过程中缺乏有效的沟通。
　　一个管理者关于绩效沟通的苦恼：
　　这样的绩效考核不公平
　　每个月给员工反馈绩效考评是我最头疼的事情，有些员工对自己的绩效不满意，找到我要求给一个合理的解释。虽然每一条都有明确的打分，我也就为什么这么打分做出解释。可是有的员工就是不满意，对一些工作的考核有意见，说不公平，还提出一大堆理由。有一部分是因为一些不可抗拒的因素如生病了、天气不好等，员工就觉得不在自己的掌控内，但还要将责任算在自己身上，会有很大的情绪。当绩效考核与工资挂钩、与表现是否优异挂钩，员工特别在意绩效低会影响自己在领导心中的印象、减少自己的工资待遇，这都是可以理解的。但过分较真，会影响员工对自己绩效的认识。如何才能沟通，才能让他们客观地看待绩效考核呢？
　　相信，很多管理者也有着类似的苦恼和困惑。要想进行有效的绩效沟通，首先要对绩效管理有个正确的认识。
　　事实上，绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。绩效反馈面谈为管理者和员工提供了一个正式的、面对面的平等沟通机会。这种沟通，使管理者可以进一步了解员工的实际工作情况，并针对员工出现的问题进行相应的辅导支持，协助员工提升业绩；员工也可以了解到管理者的管理思路和计划，能及时得到自己工作的反馈信息和主管的帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够达到信任、真诚合作，形成良好的伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效也会大幅度提高。
　　但是在绩效沟通过程中，我们往往会
　　忽视以下两个方面的事情。
　　1。对绩效评估的认识
　　这是人力资源部门的事情，我们就走走过程；
　　绩效管理绩效考核挑员工的毛病；
　　重考核，忽视绩效计划制订环节的工作；
　　不做什么准备，和员工沟通时单刀直入；
　　过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用；
　　忽略绩效考核的导向作用；
　　绩效考核过于注重结果而忽略过程控制；
　　对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒；
　　这些对绩效管理的看法中，你占了几条？
　　也正是由于对绩效管理的错误看法，导致国内大多数的绩效管理还是浮于表面，企业的绩效管理往往只是主管做一个绩效评分，然后要求下属确认，这样就无法把公司对绩效管理的理念和目标贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养和提高。
　　合理的绩效管理不仅要给员工的工作作出总结、评估，更重要的是要通过坦率的沟通发现工作中存在的问题及改进的办法，帮助员工端正工作态度，同时通过各种可利用的措施提高其工作能力与绩效，使其工作目标与本部门目标相一致，并加强团队合作精神。缺乏有效沟通的绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能达到其本应该达到的效果。
　　2。绩效沟通前的准备工作
　　凡事预则立，不预则废。绩效沟通也是这样，为提高绩效沟通的效率，在绩效沟通之前应做好相应的准备工作。
　　1）准备适宜的时间。不恰当的沟通时间安排，会给绩效沟通带来消极影响。例如，一位部门主管在公司会议上被上司批评了，如果刚散会就与下属员工进行沟通，就很容易把下属在工作中的不足之处与上司的批评联系起来，把部门的问题简单地归结到下属身上，从而造成冲突或矛盾。因此，在进行绩效沟通的时候主管安排好沟通时间是十分必要的。一般来说，在选择绩效沟通时间时应注意以下几个要求：不要选择接近下班的时间；避免情绪不好的时候；避免时间安排过于紧张；选择双方都能全身心投入的时间；由管理者提出的时间要征得员工的同意。
　　2）准备适宜的地点。一定要选择隐私、安全、保密，并且不受干扰的地点。在办公室进行绩效沟通经常会遇到各种各样的干扰，如电话、来访的客人等，并且办公室的情境会给人明显的上下级感觉，很难进行平等开放的沟通。而在小型的会议室里，环境布置比较轻松、和谐，且远离电脑、电话、文件和外界的干扰，再加上一杯茶或咖啡，会更容易令人敞开心扉进行沟通。沟通的时候，门要能关上，不宜让别人看到里面进行的面谈过程。
　　3）准备沟通的资料。在正式绩效沟通中如仅凭口头方式进行而缺乏相应资料辅佐时会显得苍白无力。因此，在进行正式的绩效沟通之前，双方必须准备好所需要的各种资料。例如，员工个人的职责描述、年度KPI考核结果，上一个绩效期间的评估结果等。
　　对比鲜明的绩效沟通案例，同样都是在做绩效反馈面谈，不同的做法，其结果却大相径庭，我们不妨来看一组对比鲜明的绩效反馈面谈案例。
　　失败篇
　　（差五分钟下班，班长王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴主任走了进来）
　　吴主任：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈。
　　王明：吴主任，我下班后还有点事
　　吴主任：没关系，我今晚上也有个应酬，咱们抓紧点儿。
　　王明（无奈地）：那我马上就来。
　　（吴主任办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神不宁地在吴主任对面坐下）
　　吴主任（神情严肃地）：王明，绩效考核结果你也看到了
　　（电话铃响，吴主任拿起了电话：喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一定！）
　　吴主任（通话用了5分钟。放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来）：刚才我们谈到哪里了？
　　王明：谈到我的绩效考核结果。
　　吴主任：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的。不过成绩只能说明过去，我就不多说了。我们今天主要来谈谈不足。王明，这可要引起你的充分重视呀，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀。
　　王明：您说的与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺具体指什么？
　　（电话铃再次响起，吴主任接起电话：啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，就这样。吴主任放下电话）
　　吴主任：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦！
　　王明：我今年的工作指标都已经完成了，可考核结果
　　吴主任：考核结果怎么了？王明，别看我们公司人多，谁平时工作怎样，为人处世如何，我心里可是明镜似的。
　　王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快
　　吴主任：你不要乱琢磨。你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。
　　王明（心想：怪不得他的各项考核结果都比我好）：吴主任，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人
　　吴主任：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。年轻人，要多学习，多领悟！
　　王明（依然一头雾水）：
　　吴主任自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。
　　成功篇
　　吴主任：小王，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？
　　王明：吴主任，我星期一、二、三的工作比较忙，星期四以后事不多，您定吧。
　　吴主任：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午九点怎样？
　　王明：没问题。
　　星期五之前，吴主任认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向王明的同事了解了王明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，王明也对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。
　　（星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴主任顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，王明坐在吴主任右侧。）
　　吴主任：小王，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？
　　王明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的依据。不知我说得对不对，吴主任？
　　吴主任：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现优点和差距反馈给员工，使员工了解在过去一年中工作上的得与失，以明确下一步改进的方向；也提供一个沟通的机会，使领导了解部属工作的实际情况或困难，以确定可以提供哪些帮助。
　　王明（不好意思地）：吴主任，看来我理解得有些狭隘了。
　　吴主任（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗？我们现在逐项讨论一下。你先做一下自我评价，看看我们的看法是否致。
　　王明：我工作的时候，严格按照操作流程，也积极地学习安全文件，没有发生过操作故障，所以我给自己打优秀。
　　吴主任：嗯，你在安全生产这方面做得确实不错，这一点值得肯定。但我觉得还有一些有待改善的地方。比如，有时候巡视不太到位，虽然没有造成安全事故，但可能忽视了潜在的安全隐患。我认为还达不到优秀的等级，可以给优良。你认为呢我想总的给你的评价应该是B，你觉得呢？
　　王明：谢谢，我一定会更加努力的。
　　吴主任：下一个
　　就这样，吴主任和王明就绩效评估的每一个指标做了沟通。在沟通中，吴主任给予了王明相对中肯的意见和评价，有理有据，王明在得到了肯定后，也虚心接受了自己不足的一面。
　　吴主任：下面我们来讨论一下你今后需要继续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法？
　　王明：我觉得自己最大的优点是比较富有创造性，工作时非常有热情。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，和同事沟通有时候比较急躁。今后我一定继续保持自己的优势，也会注意和领导、同事的沟通。
　　吴主任：我相信，你是一个有潜力的年轻人，你今后一定会成为公司的中坚力量。
　　王明：好的，谢谢吴主任。
　　（作者单位：北京易普斯咨询有限责任公司）
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