乐百氏得失曾年销售亿如今难现当日荣光

　　从开始与娃哈哈并驾齐驱的饮料双雄，到如今难逃被剥离的命运，乐百氏用不到20年的时间讲述了一个泯然众人矣的故事。
　　到30岁创业乐百氏、不到三年做到行业第一、不计成本购得祖传秘方？
　　曾经的何伯权，风华正茂、挥斥方遒。他曾说，他不是时代楷模，本质上是一个随性的人，是个不安分的人。他将企业大部分股份转让给外资企业，甚至被外界质疑自毁民族品牌。然而，他却对此不以为然，把企业交给让它更有生命力的人，才是最重要的。继而变身天使投资人，早早实现了财务自由。
　　而乐百氏却命运多舛，被卖、再被卖，似乎它并未走到伯乐的手里，却仿佛越来越遭嫌弃。棋子，还是弃子？从一开始与娃哈哈并驾齐驱的饮料双雄，到如今难逃被剥离的命运，乐百氏用不到20年的时间讲述了一个泯然众人矣的故事。
　　95万起家到年销售20亿
　　1960年出生的何伯权，在二十多岁时赶上了中国改革开放后的第一波创业大潮。那时，他正任广东中山小榄镇团委副书记和镇办制药厂的副厂长。时逢热火朝天的年代，正值血气方刚的年纪，何伯权岂肯错过。
　　乳酸奶，在当时的中国内地还是个闻所未闻的新事物，在儿童饮品市场还是个空缺。何伯权在香港偶然发现，这个项目不仅成本低廉，原材料更是简单，而且对工艺和设备都没有太高要求。制作简单易行，内地市场空白，何伯权敏锐的嗅觉似乎闻到了成功的气息。
　　1989年，那是一个春天。
　　何伯权和他的4个同学拿着从广东中山小榄镇政府申请的95万元，在一间不足10平方米的小办公室里创办中山市乐百氏保健制品有限公司，并与中山医科大学、华南理工大学、广东医药学院、广州微生物研究所等多家单位联合研发出乐百氏乳酸奶。
　　产品上市后，这款被赋予新一代人体高级天然保健饮品概念的产品就迅速受到少年儿童和家长的欢迎，以致在珠三角地区供不应求。1992年10月，公司升级成为今日集团，旗下拥有乐百氏乳酸奶、AD钙奶、纯净水等多种产品。由于产品定位准，营销力度大，乐百氏很快风靡全国。
　　到1992年，乐百氏年产值已达8000万元；1993年，乐百氏成为全国乳酸奶第一品牌，并在此后6年内稳坐全国市场占有率冠军宝座。此时的乐百氏年销售额已达20亿元，早已成为业内广为传颂的奇迹。
　　黯然出局
　　一战成名之后，何伯权开始迎接来自全国的挑战，最重要的对手就是娃哈哈。乳酸奶的市场空缺被乐百氏填补后，娃哈哈于1992年开始跟进，虽然比乐百氏晚了三年，然而，宗庆后却因为他农村包围城市的制胜秘诀，让娃哈哈后来居上。
　　1998年，是乐百氏奇迹终结的一年。当年的年营收增长率为33。3，远低于之前一年的85。3。面对这种局面，何伯权决定向外来的和尚取经，斥资1200万元聘请麦肯锡做企业高级管理战略咨询。
　　麦肯锡向乐百氏派驻的6名专家用6个月时间为乐百氏建立了两套系统SAP（企业管理解决方案）和ERP（企业资源计划），此外还出具了一份长达300页的题为《造就一个中国非碳酸饮料市场的领先者》的报告。遗憾地是，麦肯锡没能帮助乐百氏渡过危机，乐百氏的年营收增长率更下探至25左右，这迫使何伯权不得不求助外资巨头来扭转颓势。
　　合资，在当时的中国企业中非常流行。国际巨头纷纷涌入中国，他们把目光瞄准了那些已在本土市场上家喻户晓的公司和品牌，借机抢占中国市场。何伯权认为娃哈哈保持高速增长的原因，是它在1996年与达能成立合资公司。于是，2000年3月，法国达能与中国乐百氏签订协议，共同投资组建乐百氏（广东）食品饮料有限公司，其中，达能控股92，小榄镇镇政府占5，何伯权等5名创业者仅占3。合资方式相当于达能购买乐百氏母公司股份，达能为此付出了238亿元人民币。
　　不幸的是，这桩婚姻很快出现裂痕。尽管何伯权等领导层一如既往地拼命工作，乐百氏在2001年的销售额却只有10多亿元，与娃哈哈高达60多亿元的销售收入有天壤之别。急于看到高额盈利的法国人对此无法容忍，逐客令在凝固的气息中酝酿出笼。
　　2001年，那是一个冬天。
　　乐百氏召开特别会议，正当员工们对会议主题一头雾水的时候，达能中国区总裁秦鹏宣布接受何伯权等五位创业者集体辞职的决定。会场顿时骚动起来，人们显然无法接受这个突如其来的晴空霹雳。就连何伯权本人都觉得仓促，这比他与达能事先商定好的离职时间提前了一年半。会议结束前，何伯权和其他四位创业者手挽手、哽咽着，以一曲《朋友》告别了曾为之付出青春的乐百氏。
　　在何伯权出走后，达能一直都未找到合适的继任者，20012006年，乐百氏在短短5年时间里迎来了4位总裁，高层频频变动，中基层大幅裁员，在当时引起极大震动。达能没能发挥跨国企业应有的管理与协调能力，最终将乐百氏推向了没落。
　　2013年，乐百氏（广东）食品饮料有限公司更名为乐百氏（广东）饮用水有限公司，宣布只保留饮用水业务。2016年11月，因调整业务发展策略需要，达能将乐百氏品牌及6家乐百氏工厂整体出售给盈投控股。
　　难现当日荣光
　　1997年，乐百氏曾作为成功的民营企业案例入选哈佛大学教学案例，何伯权也曾被邀请讲授乐百氏的得失。他认为，乐百氏没能在和娃哈哈决斗中胜出主要有三方面的原因：
　　其一，新产品推出时间不当。
　　娃哈哈在1998年推出非常可乐，并成为主要的利润贡献源。乐百氏也不甘落后，立即推出今日可乐，但没有充分考虑到市场趋势，最终遭到抛弃。
　　其二，经销结构搭建不合理。
　　经销商都喜欢饮用水和酸奶这类好卖的东西，比如当时给分公司下达1000万的销售任务，他们只要把心思稍微放在饮用水或酸奶上面，就可以轻松完成。但如果把精力放在新产品上，取得的销售额可能只有300万，这样谁也不会把力气花在新产品上面。
　　其三，错过了农村市场。
　　在大城市，家长花6元钱给孩子买一排（6瓶）乐百氏没有什么，而在农村，家长几乎不假思索地选择4。5元一排（5瓶）的娃哈哈。此外，乐百氏把市场重点都放在了东北、华北、华东市场上，错误地放弃了占尽天时、地利、人和的广东市场。娃哈哈在家门口的浙江市场的销售额占了总销售额的10以上，而乐百氏在老家广东的销售额却连零头都不到。
　　如今只剩饮用水业务的乐百氏日子并不好过，质量问题频发、销售业绩惨淡。中国品牌研究院食品饮料行业研究员朱丹蓬表示，虽说乐百氏在广东地区仍然具有一定的影响力，但很难再现当日荣光。一名老乐百氏人说：我们有时还在做白日梦，希望有一天，能将乐百氏从达能手中收购回来，把乐百氏重新变成民族企业，民族品牌。