好的管理是反人性的

　　成为管理者是许多职场人的前进目标，然而成为一个好的管理者，却并非易事。
　　盖洛普曾经做过一项调查，发现基础员工之所以频繁离职，很多时候问题并不在公司，而在于其上司：公司的管理者。
　　明明管理者已经很努力了，为什么还会这样？
　　一、用福格行为模型，激发员工的创造力
　　彼得德鲁克说：传统的管理者时间属于别人，有效的管理者时间属于自己。
　　如何成为有效的管理者？
　　中国古代韩非子讲了一句话很经典：下君尽己之力，中君尽人之力，上君尽人之智。
　　第一个境界是尽自己的能力做事情，这也是目前大多数管理者的误区，不展开说。
　　第二个境界是尽人之力，这没错，因为管理者需要充分发挥别人的能力。
　　但真正好的管理者并不是尽人之力，而是尽人之智。
　　也就是说，他不只是让别人发挥能力，而是把别人自己都意识不到的智慧都开发出来了。
　　如果不能尽人之智，不能让更多人有创造力，产生更多绩效。
　　而是尽己之力去做别人重要的事，管理者自己也不能去做更重要的事情，最后会陷入一个死循环。
　　所以，如何尽人之智？
　　我们可以用福格行为模型（BJFogg’sbehaviormodel）进行拆解。
　　福格行为模型认为，要驱动一个人行动，必须同时具备三个元素：动机、能力和触发器。
　　也就是说，只有当一个人有足够的动机，并且有能力去做到，而且有能触发行动的触发器来提醒的时候，一个行为才最终可能发生。
　　对于管理者而言，要更好地尽人之智，激发下属的潜能和创造力，可以利用好福格行为模型，从动机、能力、触发器这三点着手。
　　1。激发动机
　　为什么王石说：绩效主义就是企业的脓包？毫无疑问，绩效考核是非常有效的短期管理手段，但仅此而已。
　　行为学上的大量研究表明：
　　在一些专业职位上，纯粹的惩罚物质奖励，会降低员工的专业荣誉感。
　　尤其在互联网这样的创造性行业，需要高度依赖于员工的创造力的公司，当员工讨厌某件事时，是很难有真正创造性的产出的。
　　那么，真正有效激发员工创造力的方法是什么？
　　在《原则》一书中，作者瑞达利奥提出了这样一个观点：
　　进化是生命最大的成就和最大的回报。
　　进化是出于本能的，所以大多数人都会感觉到内心深处的这种动力。
　　也就是说，我们本能地希望把事情做得更好，本能地创造和改进技术以帮助自己。
　　换言之，我们每个人都本能地希望自己能够更好的成长进化，自己做得事情能够帮助到更多人，让这个世界更美好一点。
　　而激发员工创造力最好的方法，就是顺应这种本能。
　　管理者可以经常将用户的认可发给团队，让团队成员知道，自己在做的事，是一件很有意义的事。
　　因为我们真真切切帮助到了别人，让这个世界更美好了一点。
　　再好比，管理者可以挖掘出员工想要成长为一个什么样的人，然后放低姿态，真诚地帮助员工成长，为员工的工作赋予意义感。
　　顺应每个人想要成长进化的本能，为员工的工作注入意义，是每个管理者的有用功之一。
　　2。培养人才
　　杰克韦尔奇有一句经典名言：在你成为管理者之前，成功的标准是如何让自己成长。在成为管理者之后，成功的标准是如何让别人成长。
　　但一些管理者可能担心，现在员工的平均在职时间都比较短。
　　前段时间领英统计的数据，95后平均工作7个月就离职。况且培养一个员工，无论是试错成本还是时间成本，似乎都隐含着极大的不确定性。
　　而事实上，从经济学资源最优配置的角度考虑，只有学会培养员工，让员工的能力更强，管理者才能更好地授权，进而才能有时间去做更重要的事管理和决策。
　　不然，很容易陷入这样的死循环：
　　高层做着中层的管理工作，中层做着基层的执行工作，然后基层员工没事干，每天都在讨论高层的战略。
　　这也是为什么，现在有很多大公司，在考核中层管理者时，有个重要指标是人才培养率就是看管理者为公司培养了多少人才。
　　3。重复是最强大的触发器
　　管理者和员工之间看到的世界是不一样的，二者之间存在一定的信息差。
　　在管理者看来，一个会议，如果是自己主持的，可能需要根据公司战略进行决策，需要权衡组织，还需要有后续行动。
　　如果参加别人的会议，要考虑自己的表现，还要考虑会议的决策会为自己的团队带来什么影响，要想办法为团队争取利益。
　　和人聊天，往往不是闲聊，而是抱有目的
　　但在员工眼里，可能就会抱怨管理者动不动就开会，效率低下，该解决的技术问题还没解决，就谈一些不够落地的事。
　　而正是因为这种信息差，导致双方的沟通效率低，进而导致员工产出效率也不高。
　　但问题是，大多数管理者竟意识不到这种信息差，这是为什么？
　　《黏性》这本书中，提到了一个概念知识的诅咒。
　　也就是说，当一个人知道一件事后，他就很难想象出不知道这件事的人，处于怎么样的认知状态。
　　而管理者和员工之间，同样存在知识的诅咒。
　　如何打破这种诅咒？
　　答案就是重复告知员工工作重点和进度，即便是管理者以为很简单的事情，也要耐心重复告知，确保员工将时间资源用在刀刃上，将真正的工作内容落实到位。
　　注意，这里的关键词是重复。
　　在《说到做到》一书中，作者肯布兰德提出，我们在知和行之间，缺少的最重要一环就是：重复、重复、再重复。
　　因为人很可能一时无法接纳一个新观念，但如果能从不同渠道重复学习这个观念，它就不再是个新观念，很可能变成思想的一部分。
　　正是管理者向员工不断告知工作重点，跟进工作计划，才能有效打破管理者的知识诅咒，减少管理者和员工之间的信息偏差，最后触发员工的行动。
　　二、重塑反人性的管理思维
　　有20年的管理经验，历任复星集团人力资源副总经理、渣打银行中国区人力资源营运总监的叶阿次博士总结过，管理者一般会遇到以下三种挑战：
　　1。管理者需要为他人考虑
　　为什么他人会做你想做的事情？
　　简单来说，一定是因为这么做对他有好处，这在管理学上叫做利他。
　　2。管理者不能盯着别人的缺点
　　那样你会很痛苦的，别人也很痛苦。所以你要学会发现别人的优点，而且还要创造发挥他优势的机会。
　　3。管理者需要练好表达
　　管理者需要别人做你想做的事情的时候，沟通和表达就显得极为重要。因为影响人的主要手段是有效的表达。
　　人性是利己的，但做管理要利他，这是反人性的。
　　人性喜欢看别人缺点，但正所谓用人用其短，天下无人可用，用人用其长，天下人人可用。管理就是要逼着自己去看别人的优点，这是反人性的。
　　人性喜欢逞能，一有机会就表现。但管理者不能逞能，而是要赋能，要让别人去表现。这也是反人性的。
　　因此，好的管理者，他的思维模式一定是反人性的。这也是管理者需要塑造的思维模式。
　　三、掌握系统的科学管理方法论
　　彼得德鲁克说：企业管理的本质，就是人的管理。
　　比尔盖茨说：
　　微软最宝贵的资产不是我们的建筑物，不是我们的椅子，不是我们的电脑，而是我们的人才。你把我的人才拿走，微软就一点价值都没有。
　　所以，企业应该如何做好人的管理，如何做好人才的选用育留？
　　首先，如何选人？
　　有才创始人兼CEO陈兰珍，曾在文章如何精准高效地招到你想要的那个人中讲过一个国际通用的方法STAR面试法。
　　STAR由四个英文字母组成：
　　Situation（情景）：指当时的情况怎样，背景是怎么样的；
　　Task（任务）：指的是工作，具体是做什么的，是什么样的角色；
　　Action（行动）：指对当时的情况有何反应，具体采取了什么行动；
　　Result（结果）：当时的结果如何，产生了什么样的反馈？
　　在这个四个维度的界定下，面试者的言行数据是立体的，是真实的。
　　相信很多管理者都知道这个方法，但并不是所有人都懂这个方法的精髓。STAR面试法的精髓，则是STAR追问技术。
　　STAR追问技术是管理者克服面试表面性，避免被面试者忽悠的重要方法。
　　好比面试一个销售总监，他说一年的业绩是130万，拿过销冠。如果这个面试者是一个面霸，他说的这些信息在面试过程中是很难考证的。
　　但这时，你可以用STAR追问技术，不断还原出一个立体、真实的面试者言行数据：
　　情景：完成这130万，当时那一年公司其他销售的业绩是怎么样的？公司当时的业务增长速度是怎么样的？
　　任务：你要面对的客户有哪些？
　　行动：针对这些客户，你采取了哪些行动？130万业绩是你自己完成的，还是团队一起完成的？这些客户是公司的老客户，还是你自己新开发的客户？这130万中有没有通过老板的关系资源介绍来的客户
　　结果：根据面试者的回答，你会得出一个初步的结果。然后你可以根据这个结果，反复使用情景人物行动结果的循环，对面试者不断进行追问。
　　使用STAR追问技术的核心，是要通过追问采集到有效言行数据，而非无效言行数据。
　　什么是无效言行数据？具备以下几个特点：
　　主角是我们。
　　被面试官引导的回答：一般情况下我通常会这么做。
　　对过去事件的现在感受。
　　模糊的总结
　　什么是有效言行数据？有以下几个特点：
　　主角是我；
　　是特定的行为；
　　自发的想法和具体的行动
　　因此在面试过程中，我们应当尽量避免引导面试者进入抽象化的思考，避免出现一般性、模糊性的问题，避免假设性的表述。
　　而应当结合面试者实际的行为案例，还原这个人的言行样本。