招聘绩效激励文化都做价值产出到底在哪

　　最近我们接到了这样一个问题：HR的价值产出是绩效吗？
　　很多时候，HR很容易陷入这样的误区人力资源部门是成本中心，怎么会有向业务部门那样的利润和价值的价值产出呢？其实这是一种错误的逻辑思维。
　　HR真是可以从成本中心转为利润中心，创造价值吗？我们先来看一个案例。
　　1。IBM的HR部门的价值产出
　　IBM在90年代就开始做三支柱转型，然而当时的HRSVPRandyMacDonald发现CFO见CEO的机会依然多过自己，原因是CFO能够用数据说话。
　　后来，IBM的CEOSamPalmisano提出了成为全球整合公司的方向，他认为在新的组织形式中，产品的生产和服务将全球流动，从而以最有效的成本产生最大利益。
　　因此IBM应该成为全球整合公司，而成为全球整合公司的标志之一就是实现全球最佳人员配置。借着这个机会，Randy向董事会申请了上亿美金的预算，开启了HR的二次转型之旅。
　　为什么Randy可以争取到这么多预算？这是因为公司存在如下两个痛点：
　　服务和咨询人员利用率始终低于行业优秀水平及IBM目标值，同时出现一方面部分员工在等活干，而另一方面由于缺少合适的人失去了生意机会；
　　IBM的雇主品牌是为员工提供全球发展机会，但目前的体系让员工失去有意义的发展机会。
　　产生上述痛点的原因在于：
　　1）在人员规划、入职、离职、转移等方面缺少统一标准，不足以应对全球整合性公司的人才需求挑战；
　　2）缺乏统一的战略和规划，人才需求和供给的数量和质量之间存在差距，成为客户交付的瓶颈；
　　3）管理割裂带来机会错失：三个人才渠道正式员工、申请者和Contractor，前两类由HR管理，后一类由各条业务管理；
　　4）管理者和员工缺少员工发展机会信息，工具也没有标准化。
　　为此，HR在全球推行了一个叫WMI（WorkforceManagementInitiative）的解决方案，将具体的技术和工具卷入人才生命周期的每一个阶段，提供以学习为基础的全球最佳人员配置。为了便于管理者和员工使用，IBM投资1亿美金，将针对管理者和员工的工具IT化。
　　结果如何呢？从2003年到2009年，IBM在WMI上共投资2。3亿美金，总回报是15亿美金，其中直接影响利润表的是4。53亿美金；员工利用率提升了9，全球交付的满足率超过90。
　　除了上述直接影响业务的数据，WMI还帮助IBM实现了雇主品牌承诺，即为员工提供全球发展机会80以上的IBMer都很自然的使用这个系统，员工可以看到未来发展机会，降低了人才流失率，主管还可以用来预测人才需求及人才可用性。
　　人力资源工作要想得到重视，必然要有利润产出、价值创造，才能产生核心竞争力。这里的利润和价值不是实实在在的可视化的利润，而是以人力资源管理为载体，间接地产生利润和价值。
　　那HR的价值产出该如何去定义呢？
　　2。HR的价值产出是什么？
　　通常，研发、生产、销售等部门被认为是最有价值的部门，是企业的驱动力，因为它们创造了实实在在的收入和利润。
　　一谈到价值，HR很可能会不知所措，因为HR只能说明白自己做了哪些事情，而无法说清自己做的事情对公司的商业结果有什么影响。
　　关于HR的价值，做招聘的算着自己每天、每月、每年招了多少人，以此来衡量自己的价值。
　　其实，HR的价值是和业务部门的价值捆绑在一起的，大卫尤里奇教授认为，高绩效的HR，是那些能为公司业务提供价值、被业务部门认为是高绩效的HR。
　　在人力资本是第一生产力的公司里，HR不能仅止步于业务伙伴的定位，因为CEO需要的不是朋友或伙伴，而是商业结果。正如大卫？尤里奇说的HR不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。
　　CEO最关注什么？当然是盈利能力！赢利能力是企业存在的前提条件，企业里的每一个员工都要为提高盈利能力和实现业务目标而努力。
　　所以，对企业来说，员工的价值产出在于为客户创造产品或服务价值，HR的价值产出为员工创造工作价值，努力促进员工对公司多做贡献即提高员工对公司的投入度和创造价值的能力。
　　抽丝剥茧后，我们发现，HR最终的价值产出的确是绩效，但绩效，不只是指员工的个人高绩效，而是指企业高绩效，但不只是绩效。
　　HR在帮助企业产生绩效的过程中，还伴随着附加价值的产出，比如领导力、企业文化、人才。
　　3。如何理解这样的HR价值产出
　　赢利能力是企业存在的先决条件，而在会计核算中，利润营收成本。
　　利润的提升来自于成本的降低和营收的增长，通过提高效率、改进流程等方式可以降低成本，但这种成本导向的方式毕竟只是利润公式中的一部分。
　　德怀特格尔昂巴普蒂斯塔访谈了180位美国CE0，发现有94的人致力于增加营收来实现企业的可持续经营，而且将增加营收视为最主要的经营目标。
　　CEO需要的HR不是仅仅只是伙伴，而是能产出商业结果的人，所以HR也有责任要为企业增加营收、经营目标服务。而恰好，增加营收的三个方面都和HR有关系。
　　1、充分利用客户资源创造营收增长，努力吸引现有客户多购产品。
　　善用客户资源来增加营收的组织必须建立流程、培训人员，以快速响应客户的需要。员工必须全心服务于主要客户，并维持紧密的关系。怎样让员工更好的服务客户？这正是HR的工作，做好服务，为业务增加价值。
　　IBM首席人力资源官DianeGherson说，在某种层面上，公司要像礼遇客户一样礼遇员工。
　　如果员工和我们HR合作愉快，客户也会有同样的感觉，IBM从四五年前开始，就特别重视这一看法。他们发现，客户体验的得分中，三分之二与员工的敬业度有关，而如果客户满意度提高5个百分点，收入就会平均增长20，效果非常明显。所以，公司非常重视员工的感受。
　　IBM是如何改善自己的38万员工的体验的？
　　首先，和员工、客户一起，合作设计了个性化的学习平台。这个平台为不同的职能岗位进行定制，提供各种不同的学习内容，还专门有在线聊天顾问，及时为学习者提供帮助。
　　其次，应用现在的大数据分析，可以通过员工在公司系统中留下的数字足迹，推断他的爱好和专长，并给予个性化的学习推荐，并把爱好和专长应用于岗位匹配，使员工更能发挥自己的所长。
　　第三，人力资源部门与员工一起制订绩效考核系统。博森有一天在自己的博客中写道：我们很愿意听到你们的意见。如果你们不喜欢现在的系统，我们就重新设计。看到这里，我就想起我们的很多单位，对待员工，还是只有一个管字，似乎如果不严加管理，员工就会犯错误。
　　这是基于人性恶的管理方式。甚至有管理者，以自己的武断、铁腕手段而沾沾自喜。制订任何政策，也不与员工沟通，把员工视为低级动物。殊不知你把员工用手投票的方式斩断了，他会选择用脚投票，也就是要么消极对待，要么走人。而正如我在此前讲过的，一个单位，到了员工用脚投票的阶段，也就是这个单位逐渐走向灭亡的开始。
　　第四，IBM利用网络和大数据分析，对公司内部网络上的员工评论进行情感分析，识别员工的整体情绪是积极的还是消极的，是正面的还是负面的。
　　这可以从员工是否评论、评论多寡、评论所选择的词汇、语气甚至表情符号，都可以进行判断。伯森举了一个例子，公司一度决定不再为员工报销拼车费，员工的情感分析马上反应出来，这让员工开始焦虑不安。于是，公司很快回应了他们的担忧，避免了事态的进一步升级。
　　2、第二个增加营收的方式就是发挥公司的核心能力，也就是开发新产品，努力将研究成果转化为产品，新产品往往代表新的营收。
　　而新产品的推出往往围绕着组织的核心能力，将核心能力转化为产品。而组织能力逃不开人才获取、能力提升、领导力培养。
　　2012年，时任轮值CEO的胡厚崑在与HRBP部长座谈中提出，HRBP站在巨人的肩上，而不是边上，提出我们的解决方案。
　　HR最应该干的三件事是什么？华为的答案是，拥抱战略、干部培养和人才获取。
　　3、增加营收的途径是整合、收购和合资。财务和战略的融合比较容易做到，企业文化的融合就比较困难，甚至很多并购整合的失败就是由于企业文化难以相容。而企业文化，也是HR的工作之一。
　　根据专业顾问公司的调查统计，在过去二十多年里，国际上大的企业兼并收购案中，近三分之二是失败的，没有获得期望的协同效应和财务回报。导致并购失败的原因很多，其中最重要的原因之一就是并购后的企业文化整合的失败，约占所有并购失败案例的近三分之二。而科尔尼公司的调查显示，在并购失败的决定因素中，文化的差异位居首位，这种文化差异主要就是企业文化差异。
　　企业文化建设小到氛围，大到整体文化，都是HR一直在致力于的工作。百度有同心会（coreteamWorkshop核心成员研讨会），阿里有裸心会，蚂蚁金服有open平台分享，都是在营造和谐的工作氛围，确保公司所有人都能够携手同行，打破员工之间的心里隔阂、携手共进退。
　　阿里巴巴副总裁曾明认为，HR的赋能体现在组织文化层面，通过营造正能量的文化氛围，让业务团队更自主，员工也愿意在文化驱动下付出、拥护、共创。
　　HR的赋能还体现在促进人际互动的组织机制、环境设计上。人和人之间的互动机制、环境的设计对于组织的有效性可能远大于对个体的激励。
　　所以，HR的价值产出最终的结果导向是企业绩效，但是在产出企业绩效的过程中，总会伴随着人才、领导力、文化的输出。
　　HR要想浴火重生成为战略业务伙伴，要从传统的辅助业务负责人进行员工管理和激励，转向成为业务负责人的领导力教练，向业务负责人赋能，让业务负责人掌握人力资源管理技能，自身管理能力和水平得到提升！