你是在移交还是移教

　　公司在不同发展阶段会采取不同的策略应对内外环境，内部企业治理，外部市场拓展。企业的人力资源很大一部分精力要投入在招人、用人、留人、育人方面。
　　工作6年多的经历发现一个不太正常的现象，员工提出辞职后竟然能够在一两天内就离开了公司，挥一挥衣袖，带走了大片云彩。企业主动裁员的情况是可以理解，情况大多数是因为员工犯了重大错误或者一直无法产生业绩，或者企业经营不善，为了缩减成本，或者犯小人了。
　　通常来说，被辞退走的速度会快。而如果是合同到期，寻求更大平台发展的员工，合理提出的离职，就应当进行工作移交。在交接过程中应该把方方面面的事情交代给接手的人，这是作为一个职场人的基本道德和基本素质。
　　移交和移教是不同层次的，移交是正常手续，而移教则带上了情感，更有责任心，对团队，对企业都有感恩的心。
　　离职员工把手头上的工作内容移交给下一个人，如果仅仅是事务性工作，无非列个工作清单，把事情一一告知即可，然后再对未完成的项目进行说明，部分特殊流程或者疑难点进行重点说明，涉及项目的应该把对接人相关信息全部移交等等，这些情况如果是同一个部门，双方都是转正情况下，并且岗位相同，那么确实会比较快，只需要把两个不同的点抓出来特别交代就好。
　　而有时候情况是一个已经转正的员工，通常公司是3个月的考核期，把事情移交给一个新人，那就需要分析几方面因素，比如，移交人的职业化素质，公司的监管，新人的能力等。我们反对快速移交，如果一两天就能够把事情全面说清楚，全面移交，那是不是能够说这个岗位本身的价值属性就很低，不需要太多的能力，普通人都很容易接手。
　　我们应该思考这样一个问题，为什么大公司越做越大，小公司越做越小？大公司一直在扩张，招兵买马，小公司一直在缩水，人员流失？也许你会提出这样的事实：曾经公司也是人很多，但业绩依旧平平，倒不如精兵简政，留下能干的，把老的，没用的辞退。
　　这样看问题：
　　一，如果一个员工从年轻跟着你干到老，你无论如何都有责任养着他，辞退可以，一些必须的补助要安排到位，中国人要讲人情，虽然古话有这样说：慈不带兵，义不养才，只要能力范围内，要尽可能帮助善良的人，至少进行妥善的安排，比如转介绍，或者调岗等，具体也根据人员实际情况。
　　二，大公司的每个岗位非常细分，每个人的职责和权责划分很清晰，这里面的弊端当然是有的，一个人如果在大公司呆久了，比如5年只接触同样的岗位和工作，那么基本上就没法跳出圈子寻找更大的舞台了，也耽误了自己的前程。
　　对于公司而言，每个工作都有专业的人负责，追究责任很清晰，并且即使人员流动也仅仅是一小模块的替换，对于团队并没有什么影响。术业有专攻在这里引用可能不大恰当，但对大公司来说是一个保持持续运营、扩张的好方式。
　　所以回到刚刚那个问题，本质上是因为所招聘的人员不够专业，能力不够，或者公司本身管理层也不专业，在带人、育人方面毫无建树，所以即使是千里马来了，也只能当作驴来用了。
　　离职员工的移交基本情况有这四种：老员工移交老员工，老员工移交新员工，新员工移交老员工，新员工移交新员工。
　　本文强调的是移交只是执行事务性的工作，连事务性都没有做好的，就是违背了职业道德，而移教则不同，是尽心尽力，事无巨细把工作转移出去，教会接手的人，这样的态度对于接手的人，对于公司来说都是比较轻松的。
　　在我手下的员工，原则比较简单，公司提供舞台，其他的去努力开创，新人三个月必然全新面貌，一年之后的能力必然达到超越同等工作经验的人，成长是我对他们的强制要求。
　　每个人都有梦想，我绝不用自己的梦想框住他们的梦想，一人一梦想，一人一世界，如果有人跟我讲是为了梦想而选择离开，我会义无反顾的支持，还有其他的一些特殊的原因，比如家庭因素，身体因素等，我也会支持。公司层面，团队层面，下属实际情况都要进行考量，以最大化的保全或者说损失最小化做决定，当然做为领队的人也要去扛住一些压力。
　　由于整个带队过程，从来都是对事不对人，高标准严要求，同时也会适当关注到他们的一些生活状态，心情等，给一点小小的经验参考，所以团队都能够听指挥，到离职时刻，也从另外一个角度考验职场素质，或者说人品，通常至少要移交1个星期，甚至有的要1个月，2个月，主要看是移教的对象接受程度了，还有就是目前团队的状态，整体配置，移教人的时间缓和程度等。
　　不同岗位的职责不同，工作内容也是不同的，这里都没有对特定的岗位移交进行剖析，只是对现象的一个简单阐述，存在这样问题的企业在组织流程方面一定是漏洞百出，通常对于员工的各种机制都没有，比如晋升通道，福利待遇，职业培训等。
　　目前很多传统企业在面对未知的未来，都会战战兢兢，既收缩又增长是个什么战略？要怎么去适应组织变革？人的个性化崛起，组织越来越难管理了，科层的管理失效了怎么办？怎么打造一个事业平台？不去解决矛盾，就永远存在，奢望自然化解，天外飞仙，那是中1个亿彩票的概率了。
　　每个企业都有生命周期，我们从宿命论角度来说，那就比较悲观了，如果你企业发展了10多年突然有一天发现过去很多决策是错误的，但却茫然不知道从哪一个点进行切入改善，纠结于每个策略都是死角，都需要专业人才，而放眼望去，竟然没有积淀出一个核心团队，于是盲目选择做出决策，那是就会有内伤，伤了士气和势气就很难恢复元气了。
　　不同的企业领导在做决策时候站的立场不同，因为最先的出发点也是不同的，目的地不同自然也无可厚非。不同的岗位上来的领导者的思维模式是不同的，在没有看到对方如九型人格或者MBTI性格类型时候，也不需要进行深入的工作沟通交流，就能够有基本的框架思维判断。
　　比如做财务上来的领导，通常对于数字比较敏感，对公司现金流把控较严格，也会相对计较于资金上；做销售的上来当领导，一般会知道许多人情世故，对于关系的处理把握比较擅长，对于人性心理有一定研究，也可能会大开大合。
　　当然这是举例的，有些领导是通过从基层一步一个脚印慢慢扎扎实实升级打怪上来的，轮换过多个岗位，体会到不同岗位一线员工的心理状态，也就更具有人情味，更具有员工思维，否则通常不良情况会陷入一个怪圈，尤其是对于民营家族企业，员工只是服从于领导的身份，并没有认同领导的人格、能力，这是比较可怕的，因为我们没有二次机会给别人第一印象。
　　所以，家族企业在选择继任者时候，最好让年轻人多历练，多和公司各个部门融合在一起，走向一线，体会民情，对于未来的各种决策会有莫大的帮助，也就比较接地气，不会像空中楼阁看着虚无缥缈。