只靠一招，余联兵让优速快递活了下来！

　　没了竞争对手，创业者个个都是亿万富翁！
　　但，面对四面围扑上来的死敌，你怎么办？
　　（一）
　　2015年快递行业拐点出现，顺丰、中通、申通、圆通、韵达等一线玩家杀红了眼，不但悉数敲定了上市圈钱的路径和时间表，而且已经稳稳地割走了全国市场50。4的份额。
　　留给余联兵思考的时间，只能论秒了。
　　余联兵是优速快递创始人，四川达江人，17岁来深圳，送过货、搬过砖、卖过火车票飞机票，26岁当上了总经理，2009年36岁时，余联兵在快递行业第三次创业，优速快递诞生了。
　　令苦孩子出身的余总头疼的不是大佬们兵强马壮，而是能吃到嘴的肉越来越少。整个行业的业务量在掉，从往年同比增长50，到2016年同比增长34平均客单价也在掉，从28块5，一路被大家竞争到了13块4，拦腰砍了一半还不止同属第二阵营的天天快递、百世快递、德邦快递，都启动了上市计划。宅急送、国通、速尔也都宣布了新的融资。
　　内外交困，怎么办？
　　（二）
　　这五家（顺丰、圆通、中通、申通和韵达）上市以后，未来三公斤以内的小件市场，没上市的快递公司基本没有机会再去追了。其他公司如果2017年上不了市，或者没有巨大的资金进入，是无法跟这几家巨头抗衡的。
　　余联兵表达完自己的判断后，也给出了自己的答案差异化战略！
　　你的战场在哪里？你有没有奔跑在正确的道路上？
　　差异化定位，决定商业游戏的切入点，能做新绝不做旧！这个山头当不了老大，立即抽身，另选山头！这种先进的商业思维和营销技法就是差异化定位。
　　新出路或新战场唯一的遴选标准是：是否契合企业核心竞争力。基于核心竞争优势的新市场创造，才是战略王道。
　　营销是皇冠，差异化定位绝对是皇冠上的钻石
　　差异化定位是做对的事！是决定你生死成本的关键点。而所谓的努力、团队、创意，都只是局部优化和锦上添花。
　　如何给给产品做差异化定位？让它像尖刀一样插入消费者的心脏？插入竞争者的软肋？
　　余联兵的任务是要找到一个‘利润像病毒一样自动疯狂繁衍’的战略位置！
　　（三）
　　2014年以前的双11，淘宝天猫平台的大件商品占比基本维持在45，而这一数字在2016年攀升到20以上。
　　权威统计数据显示，大件电商渗透率近几年正持续提升，预计2020年大家电品类电商渠道渗透率可达40，家具可达30。
　　经过充分的调研和论证，2015年8月，余联兵破釜沉舟将产品战略从小件业务转移至2公斤100公斤的大包裹快递服务。全力与目前行业中大家拼抢的小件零散包裹服务的红海业务，形成强烈的区分。
　　在竞争惨烈的快递市场，优速是全国第一家明确将大包裹服务作为差异化战略的企业。打出大包裹，用优速的口号，强势占领了人们的心智，并相继推出了350公斤、2100公斤产品，迅速拿下了富士康、海尔、1919等大客户。
　　余联兵加速夯实差异化定位的基础：通过拼工资（基层员工工资涨15）、拼时效（一日三派）、拼装备（购买10000台东方货车），让自身实力上了一个大台阶，并让优速系成为大包裹的代名词。
　　2016年年3月，优速顺势推出350限时达服务，提出承诺线路范围内48小时送达，延误最高可获150元运费赔偿。2016年6月，优速宣布完成A轮3。1亿元融资，加速推进大包裹战略。双11当天，优速快递全网货量首次突破1万吨，大包裹战略取得实质性进展。2016年9月，优速宣布将大包裹战略从3公斤50公斤升级为2公斤100公斤，同时将350限时达顺应升级为2100限时达，并再次郑重对外承诺，延误全免运费。
　　余联兵说：优速大包裹的市场定位在2至100KG，这是一个很宽的范围，但核心主力是310KG这个重量段。这是一个高不成，低不就的重量段。因为主攻2KG以内小件市场（含商务件）的顺丰和通达系，即便是向快运和物流方向延伸，它们的定位也一般都在50KG以上市场。
　　310KG这个细分市场的窗口期我认为还有三年。在这有限的三年里，要用快递的模式彻底切入这个区间市场，用门到门的服务模式撬动这个市场的变革。
　　（四）
　　毫无意外，亲爱的快递同行们看到既然你有肉吃，那我也掺和掺和？纷纷跟进：
　　安能、国通开始把重心转移到大包裹
　　圆通、中通、韵达相继宣布进入快运市场；
　　菜鸟网络联手日日顺等合作伙伴发力大件商品配送；
　　顺丰、百世，早早布局快运；
　　2018年1月德邦创始人崔维星表示：未来将依靠德邦在零担和快运市场的优势，拿下国内的大件快递市场。这是对余联兵的直接宣战：
　　怎么办？
　　2018年3月，四川人余联兵发挥一米宽一千米深的打井精神，把企业有限的资源，充分聚焦在大包裹这个差异化业务上，对大包裹市场再度切分。推出了一战成名的330限时达的大包裹时效产品。
　　即330公斤的大包裹门到门快递产品，承诺时效，限时未达，运费最高全退还，产品首批上线包括上海、北京、广州、深圳、杭州、南京、武汉、成都、重庆、天津等29个城市。用户只要单票满足3到30公斤，在限时达开通范围内寄件，就可直接享受限时达服务，品质提升、价格未涨。
　　为啥推出330？当然是根据数据决策：
　　在大包裹的差异化战略推行之后，优速积累了3年的数据，发现肉中有肉！之前定位的2kg100kg的产品宽度中，330公斤大包裹市场增速最明显，收入、利润在整个产品体系内贡献最大。市场对330公斤大包裹快递需求也极为强烈，优速在此段位的市场培育也日益稳定和成熟。
　　接下来，就是如何将这项业务打响，以此正面迎敌，逼退对手。
　　首先是安全感的建立：限时未达，运费最高全额退款。这挑战已经不仅仅运输能力，更包括分拨、收派、信息可视化、全面协调等企业管理能力的挑战。这已经企业对自己相当的自信了。还不上钩？
　　那接着打价值感：承诺时效，价格不变。相当于让了个限时送的价格。330的定位是做市场上性价比最高的大包裹产品。
　　余总的思路很清晰：卡着节点卡着节奏，在对手涌进大包裹市场发力之前，送他们一个超级大礼包。
　　难怪有网友说：优速的营销水平，四通一达加一块都不是对手。
　　（五）
　　差异化战略，不但救了优速，而且让余总吃胖了吃肥了
　　2019年1月3日，在优速快递九周年庆典上，余联兵激动地宣布：优速快递在大包裹领域市场占有率第一；2018年限时达的收入占了优速总营收的60，大包裹的收入占总营收的80；从2018年9月开始，优速连续涨价12次，货量不降反升，使优速在2018年12月开始盈利。
　　余联兵宣布：2019年，优速要集中资源做好干透一票多件同时到达，打造自己的核心竞争力；同时将完成330限时达产品在全国129个主要城市的全境覆盖，并向市场承诺免费上楼服务。
　　目前在全国建立分拨中心93个，拥有营业网点超过6000家，员工70000余人，运输车辆20000余台。2018年，优速提出全新优速发展战略，以科技助力发展，致力于成为性价比优的大包裹快递公司
　　（六）
　　DessDavis请7位战略管理学者座谈、19位企业CEO问卷调查，以资产收益率和销售增长率度量，均优于没有明确战略定位的企业。MillerFriesen用PIMS（ProfitImpactofMarketStrategy）数据库的资料，研究发现低成本战略、差异化战略的净资产收益率与市场份额增长等绩效指标，均优于没有明确战略定位的企业。
　　波特根据企业竞争优势与竞争范围将竞争战略分为三种基本类型：低成本战略、差异化战略和集中战略。
　　低成本战略亦称成本领先战略，指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
　　差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略，这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
　　集中战略是将差异化和低成本战略运用到某一个特定目标市场的结果，主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分或某一个地区市场。
　　（七）
　　优速在2015年转型时，毫无疑问是差异化战略。余联兵创造了快递行业中独特的产品和服务，主攻工厂、企业等特定的时间敏感而价格不敏感客户，并为自己的产品和服务制定了较高的价格（连续12次涨价），将竞争对手逼出圈外。
　　能使劲的地方包括但不限于：品牌形象（杰出的案例如nike）、技术特点（杰出的案例如特斯拉）、外观特点（杰出的案例如苹果手机）、客户服务（杰出的案例如海底捞）、经销网络（杰出的案例如可口可乐）、特定领域（杰出的案例如优速快递）
　　差异化战略就是要将企业提供的产品标新立异，最理想的状态是在几个方面都能实现标新立异。在这种状态下，价格和成本不是首要目标，以此建立能有效对抗五种竞争力的防御地位：
　　差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感度的下降，帮助企业避开竞争。也可以使利润增加不必追求低成本；客户的忠诚以及竞争对手要战胜这种独特性需要付出的努力，就构成了进入壁垒；产品差异带来较高的收益，可以用来对抗供应方的压力；也能缓解买方压力，当客户缺乏选择时其价格敏感度也不高；而赢得客户忠诚后，面对替代品的威胁，其所处的地位比其它竞争对手更加有利。
　　差异化战略与争取占领更大的市场份额相矛盾。这一点大家想两个例子就会很清晰：苹果手机的市场分额永远斗不过安卓喜茶的市场份额永远斗不过一点点、coco和古茗法拉利的市场份额永远斗不过捷达萨塔纳病毒营销陈轩的公众号粉丝永远斗不过咪蒙当然聚焦大包裹的优速想要在市场份额上超过四通一达，也不可能
　　优速寻找到了在四通一达中独特的定位大包裹，当然这个定位必须要有稀有的、不可替代、难以模仿的，在优速的案例中，纷纷切入大包裹市场的对手很多，说明这个差异化定位并非不可模仿、并非不可替代和并非稀有。
　　优速只能通过先发者优势建立起模仿壁垒，如330限时达。这个壁垒包括：客户忠诚、转换成本、路径依赖、规模经济和战略资源的独占性等。
　　成功企业的一个关键能力就是不断寻找未被开发的利基市场并建立模仿壁垒的能力。这也是余联兵的核心能力。
　　企业家的生命有两种延续方式：一种是子女、另一种是自己一手打造出来的企业。
　　老兵不死，只是凋零，余总走好！
　　THEEND
　　《爆品方法论》《很毒很毒的病毒营销》作者：陈轩