集团化办学要追求四个深度融合

　　近年来，各地积极探索集团化办学，此举已成为推进义务教育均衡发展的有效模式。实施集团化办学的一个核心理念是借助区域优质学校核心品牌效应，通过名校办分校模式，或是名校牵手薄弱学校模式，实现区域教育发展的整体推进。然而，区域内的优质教育资源总是有限的，依托名校实施集团化办学，实现优质教育短时间扩大化与膨胀化，极有可能出现削峰填谷以及酒精兑水现象，造成优质教育资源不断稀释，集团优势无法显现，以至于影响区域教育的整体发展。
　　要实现集团化办学效益最大化，必须追求深度融合，避免集团校优质教育资源单向性输出的尴尬，实现教育的抱团优势，逐步扩大优质教育资源的覆盖面，继而创生新优质教育资源，提高集团化办学的整体效益。
　　核心理念追求深度融合，提高集团内部凝聚力。随着国家对教育投入的逐步加大，学校标准化建设的全面推进，区域中小学校办学条件渐趋均衡。校际之间发展的差距不在于硬件，而在于自身软件。学校办学理念以及管理机制成了制约教育质量的决定性因素。优势学校通过先进的办学理念与管理机制，成就了优质的教育。实施集团化办学，依托优质学校为发展核心，推动集团校内部的全面发展，首先需要在理念上取得高度认同。要实现集团内部学校的实质性整合，必须强化集团校核心的办学理念，在发展方向、思想认识、核心理念、价值诉求上达求高度一致，如此才能实现集团校内部的深度融合，提高集团学校的凝聚力，为学校管理、协作、发展、提升提供基础性保障。学校办学的核心理念是抽象的，是高度凝结的，同时也是顺应教育规律，适应学生发展的。但是核心理念的呈现方式、落实方式、转化成果并不一定一样，这就如同战略与战术的关系，集团化办学确立的核心理念，如同发展战略，集团内部各校依据战略图表选择适合校本特色的战术，从而实现和而不同的发展愿景。
　　管理机制追求深度融合，提高集团运作执行力。集团化办学中的核心学校之所以拥有自己的品牌，在社会上拥有良好的口碑，不仅在于名，更在于实，而管理的科学化，也是不可忽视的重要因素。优质学校大多都有严格系统的管理机制，学校各项工作在管理机制的调控下有效运行。推进集团化办学，应当将优质学校的管理机制拓展输出，使其他学校能够共享核心学校的管理经验，借鉴、吸纳、融合优质学校高效的管理，结合学校实际，提高校本运行机制的科学性与有效性。在集团校层面上，优质学校不但肩负着自身学校管理的职责与任务，而且也承担着集团校管理的责任，因而应当建立完善适合集团校整体协作运行的管理机制，提高集团运作的执行力。诸如研究制定集团校发展规划研讨机制，重大事项研究讨论机制，保障集团化办学决策的科学性、民主性与严谨性。实行集团连片教学研讨机制、名师工作室引领机制、教师研训一体化机制等，提高集团校教学研究与师资培训整体质量，避免出现各自为战、不相往来的局面。
　　师资队伍追求深度融合，提高集团资源均衡力。教育的均衡根本上是师资的均衡，实施集团化办学为区域内师资合理流动创造了足够的条件与可能。因而，集团化办学不能仅是名称与校牌的统一与融合，更应当是师资队伍的深度融合。集团校要在尊重教师意愿，考虑学校实际，满足工作需要的基础上，统筹调配教师资源，切实均衡师资力量，推动学校均衡发展。在实施师资队伍深度融合过程中，集团校要强化集团校一体化的概念与意识，提高教师身份的认同度，既要解决教师合理流动的问题，又要关注教师归属感问题，使教师愿意交流，适应流动。同时，在流动过程中激发专业发展的潜力，激活专业进取的欲望，实现自身的专业发展与提升。
　　评价考核追求深度融合，提高集团发展原动力。评价考核具有重要的诊断、研判、指引、促进的作用。集团化办学作为一个发展共同体，理应实施捆绑考核评价。教育行政主管部门以及教育督导部门针对集团化办学的特点，应设计科学合理的考核评价体系，既能考核集团校的总体发展状况，又要考察集团校子学校的提升水平，促进集团校强化内部协作，努力实现集团校内部的共享、互通、共荣，推进每一所学校尽可能地发展。在集团校内部，也应设计科学合理的考核评价细则，实施对校干、教师、学校发展的考核评价，通过考核评价的统一性，减少管理与交流阻力，激发全体教育工作者的积极性与主动性。