现代企业组织管理的分权

　　许多高技术公司的组织系统显然超出了集权分权的范围。一方面，它需要保持松散、分权和差异，以具备主动和快速反应的能力。另一方面，它需要有严格的管理，以保持战略的内聚力，管理相互依存的单元，减少决策与行动上的时间延滞。这种规则反映在下面的论述中：
　　我们喜欢小的、分散的单元它们具有重要的责任但是我们的产品是共同完成的我们的顾客需要购买一个完整的产品这是成功的重要因素，需要各单元之间相互协调和密切合作。
　　这种组织可以被描述为既集权又分权。说它是集权的，是因为高层管理小组在制定战略方向、确定小组和个人创造力界线方面起着至关重要的作用；说它是分权的，是因为一线工作人员可以自由地决定处理新的紧急情况，当这种紧急情况出现时宽泛的、也是明确的战略和文化参数范围之内。
　　创造这种结合的关键促进因素是依靠正式和非正式的联系机制。在领导和实干者之间建立直接交流的渠道，这种交流渠道包括电子交流、计划会议和评审会议、非正式的机会，如教育论坛和公开的接触会议。正规的交流可以保证，在市场现实和战略优先权发生紧急变化的时候，能快速讨论、评价和实施。
　　稳定性和动态性
　　双模式在稳定和变化之间的权衡方面也是很明显的，这反映在如下的评述中：
　　对于市场变化，我们想变得柔性且反应迅速，而又没有在我们员工之间引起混沌和混乱。
　　的确，许多高技术公司所面临的优先次序处于不断的变化之中，从而导致了连续的革新和经常的再调整。例如，第一个月的重点可能是着手研制一个新产品；第二个月可能转移到大量的制造和采购上来；第三个月，由于用户的反馈，产品的重新设计摆在了企业的重要日程。
　　动力和变革通过广泛依赖项目组微观层次的改组、不同职位核心雇员的再调配来调节。而且，许多高技术公司致力通过依靠临时工、专家、顾问来提高其柔性，依靠他们的各种才干，使他们承担不同的任务，而又不需要固定的成本和长期的承诺，这正是核心雇员所期望的。
　　然而，经常的变化对个人而言也是危险的、缺少激励的；对组织而言，是破坏性的、没有益处的。可以毫不吃惊地发现，面对可能的变化，许多公司都致力于建立一个稳定的依靠点，以此确定宽广的边界，在边界之内允许进行变革。
　　单一性和多样性
　　领先的高技术公司的公司目标和文化特点都有一个明确的观点，然而它们的风格是都承认价值的多样性。反复灌输多样性使得这些公司成为多面手，能够共同分享不同的能力，培养处理各种各样意外的能力。
　　许多高技术公司尝试通过混合不同的管理风格和文化观点，而变得具有多样性。例如，它们既招聘毫无经验的大学毕业生，也有有经验的专业人士；它们也招聘具有不同文化和背景的人，从而把不同认识倾向混合在一起。
　　例如，网络服务业中的一个年轻的公司，有意识地寻找一个来自不同文化背景的女性财务主管，目的在于为该公司的女性人员提供一个角色模式，发展一种能力基础，以处理和应付来自其他文化的顾客和伙伴。
　　高层管理小组的构成也可以向人们传递重要的象征性的信息，并进一步强化多样性的重要性。一个著名的例子是大卫帕卡德（DavidPackard）的商业风格和比尔惠尼特（BillHewlett）的技术导向之间的互补性。
　　最近，许多高技术公司也已经通过室内培训和教育计划，启动了雇员对文化多样性的敏感性训练。
　　许多商业实体所面临的一个重要挑战是，如何转变它们的传统的组织系统和管理规则，从而变得更具柔性。这就要求识别和实施那些可以用来管理一个双模式，而不是整体组织的方法、过程和工具。