当第一年的个教训

　　Managershare：最好的经验来自实践，这是你看多少遍《精益创业》也得不来的。
　　2012年秋，我开始效力于Foundersuite，在2013年初，我们推出了自己的最小可行性产品（MVP）。在加入Foundersuite之前的10年间，我一直以首席财务官业务拓展运营服务官的身份为初创公司提供咨询服务。因此，在第一次担任初创公司首席执行官时，我有许多美好的期待。
　　但是我完全错了。以下9点是我在担任首席执行官第一年期间的心得：
　　1。了解用户需求仅是产品市场定位较量中的一小部分
　　我非常喜欢高效率的初创企业模式，这些初创企业在勤奋地尝试着开发用户需要的产品。但是了解用户需求、寻找解决方案满足用户需求仅仅是需求等式中非常小的一部分。而更多是需要铲除用户在使用过程中遇到的困难和障碍，但这往往是一个不可能完成的任务！
　　比如，我们发布了一款投资人客户关系管理（CRM）工具，这是一款非常简洁易用的工具，我们提供了包括AngleList，LinkedIn，GoogleCalendar等在内的应用程序接口，帮助用户导入数据。当用户首次登录使用时，我们收到了许多赞扬的邮件。但是用户后续的使用度却令人很失望。
　　最后，我们通过1对1的电话访问才知道阻止用户采用我们产品的真正原因。比如，有些用户已经在excel表格中收集了许多目标投资者的信息，因为我们需要在产品中增加导入功能。又比如，我们提供的客户关系管理系统是空白的，新用户不知道从何开始；因此，我们立刻在软件中内置了一个投资者新手礼包，指导新用户如何使用。由此可以看出，了解用户需求和解决用户在使用过程中遇到的问题是一个持续不断的过程，但是好的消息是，每当我们解决一个主要问题时，我们会看到软件采用率会上升。此时，你瞬间会感到无限的满足！
　　2。没人真正关心你在做什么（至少初期是这样）
　　在我看来，几乎所有的企业家都会有一个错误的观念，即响鼓不用重锤，好的产品市场占有率自然会提高。这完全是一派胡言。不错，像Mailbox和Pebble，的确是一出现就受到市场的拥抱，但是这仅仅是极其少见的例子。但是对于大多数初创企业而言，即使是非常棒的产品，也需要费劲周折才能获得他人的关注。Xobni的创始人总结的非常好：没人关心这些愚蠢的初创企业。
　　我们认为自己是不同的，我们会成为一夜成名的企业；一想到我们是为初创企业提供软件服务的初创公司，就会觉得这是一件非常酷的事！
　　当我们首次在Launch。co上推出我们的产品，并在VentureBeat上报道时，使用率的确出现了小小的跨越式增长。但是这种增长高峰持续的时间非常短。与大多初创企业一样，我们不得不一砖一瓦开拓市场，而且正像保罗格拉汉姆（PaulGraham）所说的，从最不起眼的事情做起。
　　就我们的例子而言，我们需要与企业孵化园、协作平台、编程马拉松等建立产品分销合作伙伴关系。这是一件非常棘手，而且持续时间比较长的关系工作（平均每个交易达成的时间为2至3个月）；但是我们坚信这会对我们未来的工作奠定坚实的基础。
　　3。早期推广者价值连成
　　Aribnb首席执行官及联合创始人布赖恩切斯科（BrianChesky）曾讲道：创建一个100人喜爱的产品比创造一个100万人有点喜欢的产品更棒。这是一个非常棒的建议。事实上，我们在打造自己的产品的过程中，并没有花费足够的时间和精力打造早期的冠军，而是花费大量的精力关注一些没有多大价值的数据上，比如网页的浏览量。
　　为什么这些早期的、热情的用户如此重要？许多原因是显而易见的：他们会告诉其他人（这就相当于免费的市场宣传），而且他们会向你提供非常有价值的产品反馈。但是使他们的价值翻倍，甚至是发挥其原价值的3倍价值的真正原因是因为他们积极的评论会一直鼓励你不断奋斗。
　　因此，如果我再次创业的话，我会将75的时间和精力花费在同早期用户的交流上，了解他们，使他们高兴。目前我正在弥补这一缺陷。
　　4。喜欢你没商量，不爱你没理由
　　这是一个残酷的事实，即有些人的确不喜欢你你的公司你的产品，没有任何原因，就是不喜欢。这让我还是有一点惊讶，因为当我作为咨询顾问的时候，我很享受与客户之间的亲密关系。
　　但是创办一家咨询企业与创办一家软件即服务（SaaS）产品是截然不同的，而且需要一定的时间来适应期间遇到的失败和拒绝。但是，在我担任Foundersuite合伙人或开展业务拓展工作时，我感到自己非常幸运，因为我成功的机率为2530。说的明白一点，即在我谈判的分销交易中，10件中有7件以拒绝而告终（或是根本没有回复）。
　　起初，这很难有点适应，因为我通常都沉醉于谈判的胜利中。这让我非常难过。比如我们与PaloAlto的一个孵化园洽谈合作长达几个月之久（甚至得到了口头的同意），感觉胜利在望时，事情却在一瞬间变变得沉默，没有人再提及合作，这快使我疯了！
　　我现在也意识到，虽然坚持对于企业家来讲是非常重要的，但是我们也必须明白，有时候一些合作是不会发生的。
　　5。销售漏斗解决所有问题
　　为解决第四点中遇到的问题，最好的方法是保持销售或业务拓展漏斗远高于预期；也就是说，这是一个数字游戏。我认为业务拓展的工作就像是约会，既然是约会，必然会有无限多的潜在的合作伙伴，但是我们这一生也无法一一去会面谈判。
　　因此，当我们在追随某个目标的时候，如果目标对你不是很感兴趣，继续寻找其他的目标，有时你会发现他们会再次出现（通常是以非常友好的方式）。
　　6。销售产品能够提供的服务，而非产品本身
　　这一理念借鉴自伟大的乔布斯，这是我每天都要在脑子里过一遍的理念。这一过程有许多的层次和细节：紧紧围绕产品带给用户的好处，而非一直强调产品的功能；向用户推销为什么需要使用它，而不是它是什么，或如何使用。
　　在《乔布斯》这部电影中，艾什顿库彻（AshtonKutcher）将这一理念完美地总结如下：你可以制造非常伟大的产品，但是你必须说服用户，让用户相信你的产品比别人的更好更伟大。我们销售的不是电脑，而是电脑能够给用户带来什么好处，解决什么问题。电脑仅仅是辅助大脑的一个工具而已。只要是工具，它必然有一定的局限性。因此客户永远都会相信他们能够从一件事务中得到更多；不论你的梦想是什么，你都能实现它。而MAC能够帮助你实现你的梦想。
　　7。思想领就像是超级名模，有时候可望而不可及
　　原始的市场策略是在被ChrisDixon称作保龄球（TheBowlingPinStrategy）战略的基础上建立起来的我们可以使具有影响力的科技名流或思想领袖采用我们的产品，许多初创公司都会这样做的。这听上去是非常不错的理论，但是使保罗格雷厄姆（PaulGraham）或同等级别的人物尝试、采用、或推荐具备相似成功率的产品是非常困难的。
　　简单地来讲，这种战略花费的时间太长，我们有一些非常棒的合作伙伴，比如TechStars，Launchrock，以及StartupWeekend，但是这是交易的达成花费了数个月的商讨、请求。这些类似的大人物总是被各类公司不断地轰炸，对他们来讲，这都是噪音。
　　为了避免增加更多的噪音，我们开始向初创企业生态圈中噪音较小的地方拓展；我们转身向亚特兰大、匹兹堡、印第安纳州、匈牙利，以及澳大利亚等地方的孵化企业、编程马拉松，和协作办公室。数十个甚至数百个地区都有新兴的企业园区，他们对初创企业生产工具的需要是巨大的；因此我们在这些地方取得了极高的采用率。
　　这就告诉我们不要一味地去追随那些花瓶式合作伙伴就好像是在与超级名模在约会，需要花费的金钱、时间是非常巨大的。但是，你也可以另辟蹊径，选择一些急需你产品和服务的合作伙伴。
　　8。开发产品的乐趣比你想像的要多
　　如果有来世，我希望做一次产品经理。我以前从来不知道这是一件多么酷的事情，直到我的产品经理离职去开发自己的产品后，我才有机会体验产品经理这一角色的魅力。
　　我发现，从想法amp；gt；原型amp；gt；反馈amp；gt；设计amp；gt；制造amp；gt；发布amp；gt；反馈amp；gt；迭代amp；gt；收款的过程，是一个巨大的回馈和满足；我想我很享受这一过程。
　　9。客户总会令你出乎意料
　　如果你有机会阅读至此，相信你已经发现，大部分经验涉及接受失败或克服困难与拒绝。但是总会有客户，而且通常是新客户，会给你带来意想不到的惊喜。正当我写这篇文章时，我收到一位Foundersuite用户的邮件，告诉我他在脸书（Facebook）上为StartupWeekendOrganizers写了一篇评论。
　　这位用户自愿向一些接触过数以万计企业家和潜在客户的进行推荐，是一件非常酷的事情。但是这种情况比较少如果你在做一些非常有趣的事情，而且动机正确（比如我们的动机就是希望开发一款帮助企业家取得成功的工具），用户会帮助你的。
　　原文为FounderSuite。com的首席执行官NathanBeckord发表于OnStartups的文章。本译文由创之（chuang。pro）为您提供。