这条易被忽视的重要原则决定了谁是未来最大赢家

　　如果说打造全球品牌在20世纪还仅是一个选择，那么在21世纪，则是企业必然的战略之路。以下，Enjoy：
　　作者：张云
　　来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
　　01、定位因何历久弥新？
　　回溯商业史，鲜有理论像定位一般对全球企业的营销、品牌和战略产生过如此深远而持久的影响：
　　从时间上，自上个世纪六十年代萌芽至今半个世纪以来，定位先后被评为有史以来对美国营销影响最大的观念史上最佳商业经典，影响数代企业家，至今影响力不减反增，被越来越多的全球互联网及硅谷精英所推崇。
　　从空间上，定位发源于美国、传播至欧洲、亚洲、中东、非洲。。跨越了区域、文化、政治体制的差异，体现出了强大的普适性和解释力。
　　了解定位理论诞生的历史背景，有助于我们理解这一理论的本质及其力量所在。
　　上个世纪四、五十年代，报纸和电视相继成为大众媒体，信息急剧爆炸，人类开始迈入信息时代。
　　定位之父艾里斯先生在商业实践中洞察到：
　　在信息时代，一方面信息爆炸、产品数量急剧膨胀，另一方面顾客心智空间又极其有限，这二者之间不断加剧的矛盾使得如何进入心智成为企业商业竞争中最大的挑战，定位正是在此背景下诞生。
　　定位理论在商业史上的重要贡献之一就在于发现并定义了商业竞争的终极战场是潜在顾客的心智（大脑）。
　　亚马逊的创始人贝索斯曾说：
　　很多人问我一个问题，十年以后的变化会是什么？但极少人问我另一个问题，十年以后不变的是什么？我认为第二个问题更重要。
　　贝索斯的言外之意是企业的战略应该聚焦在不变的东西上，而不是聚焦在那些不断变化的东西上，因为变化的东西具有极大的不确定性。
　　这恰恰是定位理论跨越时间、空间的背后的原因：定位建立在人类的心智之上，世界在变，战场不变，心智不变。
　　需要厘清的是：心智和消费心理是截然不同的概念。
　　心智模式是大脑运转的方式，即如何收集、归类、过滤、存储信息。
　　这个规律是人类经由数百万年的时间积淀而形成，不会在数十年的时间发生巨大的变化。
　　而消费心理则微观而充满变化，不同年龄和地域的人消费心理大相径庭。
　　早在上个世纪六十年代，里斯先生就指出，商业竞争中不存在所谓的事实，认知就是事实。
　　企业要赢得竞争，首先要了解潜在顾客的心智规律，抢占顾客心智。
　　从某种意义上，定位开启了人类商业史上一个全新的时代认知时代。
　　在过去的半个世纪，越来越多的心理学研究成果证明定位所揭示认知世界不仅存在，而且在商业竞争中至关重要。
　　例如，著名心理学家丹尼尔卡尼曼研究发现人类的大脑有50多种认知偏差，也就是认知与事实所不同的地方，人类依靠这些认知偏差进行思考和决策，商业要取得成功必须利用这些认知偏差。
　　丹尼尔所指的认知偏差正是对应了部分定位的心智模式，他本人也因此获得了诺贝尔经济学奖。
　　时至今日，信息仍在裂变膨胀，产品数量、媒体数量、信息数量都在几何级裂变，人类社会仍处于信息革命时代而远不见尽头，如何让产品和品牌从海量信息之中脱颖而出，占据潜在顾客极其有限的心智，越来越成为企业的普遍挑战，这成为定位长期大行其道的根源。
　　此外，半个多世纪以来，定位理论在实践中生生不息的进化，令其解释能力及指导力空前提升。
　　从最初的ROCK到POSITIONING到商战的四种模型，再到聚焦。
　　2004年出版的《品牌的起源》首次定义了商业界的物种，商业竞争的关键力量品类。
　　视觉锤则将读图时代视觉的价值提升到战略高度。
　　02、21世纪，定位面临哪些变化？
　　进入21世纪，人类面临全新的机遇与挑战，超级技术和全球化成为影响全球商业的两大力量。
　　那么超级技术和全球化是否颠覆了定位理论的根基和前提？如果没有，它们又将推动定位法则做出哪些调整和变化？
　　超级技术催生了超级信息时代。
　　以中国为例，三十年前人们只能看到极其有限的电视频道，今天中国有超过8亿部智能手机，理论上每部手机都属一个媒体，每个媒体都可以发声，每天都在产出信息，而你能看到信息只是它们当中微乎其微的一小部分。
　　超级技术也催生了超级新品，每天都有成千上万的新产品上市，但真正进入心智的寥寥无几。
　　如果说20世纪我们逐渐感受到了信息爆炸未进入心智带来的挑战，那么，在21世纪，在无限的媒体、无限的信息、无限的产品里如何让你的品牌和产品凸显出来，并进入心智，将成为企业和品牌真正的最大挑战。
　　全球化则对企业和品牌的聚焦程度提出了更高的要求。
　　小市场开杂货店，大市场开专卖店，从全国到全球，简单复制中国市场的做法显然难以凑效，企业需要根据全球市场的规律进一步聚焦，同时需要发展适合全球市场的战略。
　　尽管定位基础并未改变，但超级技术和全球化这两大力量不仅加剧了竞争，同时也重塑了商业生态和环境。
　　随之带来的影响是20世纪可行的部分定位法则已不再有效，有的甚至成为陷阱。
　　21世纪需要根据全新的定位法则，以下是其中七条：
　　1。全球品牌胜过全国品牌；
　　20世纪属于全国品牌，21世纪属于全球品牌。
　　2。互联网是一个新品类；
　　20世纪互联网是一个媒体或渠道，21世纪互联网本身是新品类。移动互联是另一个新品类，新品类需要新品牌。
　　3。品类比品牌更重要；
　　20世纪品牌最重要，21世纪品类最重要。
　　4。视觉比文字更有力量；
　　20世纪是文字时代，21世纪是读图时代，视觉比文字更容易进入心智。
　　5。品牌胜过单一品牌；
　　20世纪属于单一品牌，21世纪属于多品牌。
　　6。公关创建品牌，广告捍卫品牌；
　　20世纪以广告建立品牌，21世纪以公关建立品牌。
　　7。战斗口号将定位植入心智；
　　20世纪用文字将定位植入心智，21世纪用声音将定位植入心智。
　　03、中国企业有何定位机会？
　　1。开创超级品类
　　建立强大品牌的终极方法是什么？开创并主导一个品类。
　　如果说做同质化的产品，依靠差异化的传播概念和更大的投入的做法在20世纪那个媒体等商业资源高度集中的年代尚可凑效；
　　那么，进入21世纪，除非企业进行品类创新，从而实现德鲁克先生所说的企业两大基本职能实现营销和创新的完美统一，否则，很难继续在21世纪独占鳌头。
　　21世纪，人类正迎来有史以来最大的一场科技革命，互联网、人工智能、云计算、大数据、无人驾驶等超级技术的诞生速度远超以往任何时代。
　　从商业的角度看，互联网、移动互联、电动汽车、无人驾驶汽车都属于全新品类。
　　同时，互联网进一步分化出了无数基于互联网的新品类，移动互联同样如此。
　　超级技术为我们带来了人类历史上最多开创新品类打造新品牌的机会。
　　值得注意的是，并非每个掌握领先技术的先行者都能把握成为品类主导的机会。
　　从商业史上看，相当比例的技术领先者最终并未成为品类之王，其中的关键原因，在于企业未能根据心智规律率先制定品类战略：清晰地定义品类或者使用全新的品牌，最终赢得了技术之战，输掉了心智之战。
　　例如，正如本书中所指出的，作为全球领先的互联网公司，谷歌在云存储之战输给了创业公司Dropbox。
　　再例如，尽管宝马等传统能源汽车巨头在电动车技术上投入巨大，由于它们都在电动车上使用了原有品牌，使得特斯拉这样的新品牌在电动车品类的心智之战中占据优势，成为品类之王。
　　很多时候你不必拥有超级技术，从品类的视角仍可以看到创新品类的巨大机会。
　　从心智的角度看，一个品类的领先者，到了另一个品类，其影响力将大幅削弱。
　　以中国市场的新闻媒体为例，传统媒体里面影响最大的是CCTV；到了互联网上，影响最大的则是新浪；到了移动互联网，影响最大的是今日头条。
　　这蕴含着一个被企业家忽视的重要规则：在不同的品类里会诞生一个全新的品牌。
　　这意味着在移动互联时代，几乎在每个领域，企业家和创业家们将面临颠覆PC互联时代巨头们的机会。
　　随着今日头条、抖音、拼多多等移动互联品牌的崛起，这条看不见的规律正不断被验证。
　　21世纪的定位法则将给中国企业家带来两重机会：率先发现超级技术、品类分化带来的品类创新机会，以及把握技术领先者的失误，率先定义品类、进入顾客心智打造品类之王的机会。
　　2。布局多品牌
　　20世纪属于单一品牌企业，以日本电子产业为例，索尼、松下、日立几乎所有的企业都是单一品牌企业，受此影响，中国家电企业也一度几乎都是单一品牌企业。
　　不仅家电，在众多行业里，中国企业仍以单一品牌模式为主。进入21世纪，超级技术尤其是互联网的发展，大大缩短了打造新品牌的周期。
　　此外，竞争的加剧又对品牌的专业化提出更高的要求。
　　事实上，日本电子企业的集体衰落，已经一定程度上说明了单一品牌企业在21世纪的困境。
　　在21世纪，相当一部分中国企业面临的战略问题以及战略机会在于如何布局第二、第三品牌。
　　以家电行业为例，长虹、TCL、创维、海信等传统巨头们的衰落，一个重要的原因在于原有的品牌对于年轻人来说，在认知上已经显得老化和过时。
　　他们需要一个互联网时代的新品牌。
　　空调领域的品类之王格力面临的最大战略问题同样是推出第二品牌，某种意义上，无论格力手机的产品如何，它在心智中永远是一个业余选手，在竞争如此惨烈的手机市场，业余选手显然无法赢得竞争，格力需要第二品牌。
　　大约十年前，我们曾应邀到海尔集团探讨如何为海尔电脑定位。
　　当时我们指出，海尔电脑首要的问题是品牌，我们无法让一个叫海尔的电脑品牌成为品类之王，这几乎与产品无关，与心智认知有关。
　　遗憾的是，当时海尔无法下定决心在电脑上启用一个全新品牌。值得高兴的是，海尔后来推出了全新高端品牌卡萨帝。
　　今天卡萨帝成为了海尔新的增长动力。
　　在笔记本电脑品类，海尔最终也启用了一个新的品牌叫雷神，雷神在京东平台的销售明显好于原来的海尔品牌，这是一个正确决策，但晚了很多年。
　　华为曾经和我们探讨如何将华为打造成高端品牌。
　　我们的看法是，将华为品牌从顾客心智的中端移动到高端的位置，既无必要，也做不到。
　　和爱马仕这样奢侈品牌的合作也不会从根本上改变华为的认知，最佳的做法是结合技术的创新，同时启用一个全新的品牌。
　　事实上，华为最新发布的可折叠手机是一个建立全新高端品牌的绝佳机会。
　　在中国互联网巨头BAT中，阿里巴巴的多品牌布局最为完整，每个品类一个全新品牌，最终成为品类专家和品类之王，所以阿里巴巴是中国的苹果公司。
　　腾讯的多品牌布局逊于阿里，但过去十年中腾讯最重要、最正确的战略决策就是在移动社交软件用了一个新的品牌名微信。
　　它没有叫移动QQ，这也是它启用的为数不多的新品牌，是最成功的新产品。
　　在多品牌布局上，最糟糕的是百度，百度品牌覆盖各个品类，从杀毒到外卖，几乎无一成功。
　　如果百度继续坚持这样的战略，雅虎的今天也许就是百度的明天。百度需要布局多品牌，才能避免重蹈雅虎的覆辙。
　　对于那些已经在中国市场取得领先地位的大企业来说，最重要的战略机会就是布局第二、第三品牌，在很多情况下，往往是一个结合超级技术、互联网，针对年轻人的全新品牌。
　　3。打造全球品牌
　　如果说打造全球品牌在20世纪还仅是一个选择，那么在21世纪则是企业必然的战略之路。
　　一方面，经过三、四十年来的发展，越来越多的行业在国内市场进入了低增长甚至负增长阶段，例如汽车、手机、家电等行业，企业需要向全球市场寻求更广阔的市场空间。
　　另一方面，相比全国性品牌，全球品牌处于更高的心智阶梯，具有认知上的优势，尤其是对于汽车、手机、运动装备等全球性品类而言，除非能够打造全球品牌，否则中国品牌将很难在中国市场上与外资品牌竞争。
　　中国运动服品牌的集体衰落证明了除非李宁和安踏能在全球市场立足，否则很难在中国市场赢得与耐克和阿迪达斯的竞争。
　　而那些全球化程度较高，初步建立起全球品牌认知的中国品牌在中国市场也通常有较高的地位，并在与外资品牌的竞争中处于领先，典型的例子就是手机和家电，正是华为的全球品牌认知提升和巩固了其在中国市场的地位。
　　除了汽车、手机、互联网、家电等科技电子产品，中国的食品、饮料、餐饮、服装、化妆品等行业都存在打造全球品牌的巨大机会。
　　率先在全球市场成为中国品牌的代表，是21世纪中国企业的重大历史机遇。
　　打造全球品牌有两种做法：
　　一种是首先在国内做到第一，然后到国外传播中国第一的定位，这种策略对于中国具有心智资源的品类尤其有效，例如中餐、茶叶等。
　　另外一种做法是，当你的品牌在国内市场地位较弱时，可以首先发力国外市场，在国外先入为主成为中国品牌的代表，然后再以全球品牌身份和全球领先的定位回到中国市场。
　　开创超级品类、布局多品牌、打造全球品牌是21世纪中国企业和企业家面临的最重要的三大定位机会。
　　我们相信，掌握了21世纪定位法则，把握住21世纪定位机会的中国企业，将最终成为21世纪商业竞争的大赢家。
　　中国将诞生出一批真正的世界级企业和品牌，中国的崛起及中华民族的伟大复兴将真正成为现实。