产品经理七宗罪这七种问题你是否遇到过

　　前期整个互联网和社会对产品存在大量诉求，从而催生非常多的产品经理岗位，这促使很多不同岗位的朋友都投身于产品经理，但由于之前岗位的局限性，转行的朋友可能只接触产品的某一部分就转行做产品经理，缺乏对整个产品生命周期的经历和理解，导致老板不满意、同事不讨好、产品不好卖，最终走上背锅侠的不归路。产品经理的体系化理论现在已经相当丰富，而本文希望根据实际案例和实践，站在产品经理的不同视角，分享产品经理常见的七种问题，简称产品经理七宗罪。
　　一、缺乏规律敬畏：违背产品的发展规律
　　每个产品都有自己的生命周期，就如人类也有幼年期、少年期、青年期、中年期、老年期，每个阶段的目标和发展策略是不一样的，很难让幼年期的小孩去写代码，也很难让老年期的老奶奶去跑马拉松，产品也同样遵从类似的规律，产品的导入期、成长期、稳定期、衰落期有着不同的产品特征和发展目标，但很多老板们和产品经理经常将稳定期的产品策略，强制用在导入期的产品中，结果导致非常多产品在初期就不幸止步，这个问题也是非常多产品失败的根本原因，
　　以下看一则案例：
　　某APP是通过地图显示天气的方式为用户提供天气信息，本来特色的地图显示是其核心亮点，但产品前期，老板和同事们总是说要看看竞品怎么做，如墨迹天气今天又增加了本地服务功能，明天又增加社交功能，导致产品前期所谓的快速迭代，就是把竞品的功能抄一遍，最后上线了，老板还问：我们这个跟竞品有什么区别？（是不是很熟悉的问话？），所以这里的问题是：墨迹天气已经是稳定期，它的核心任务是增加用户粘性，减少流失率，但这个APP还处于导入期，核心任务是让用户产生基础认知，用稳定期增加用户粘性的方式去打造导入期让用户产生基础认知的产品，一上线就是天气、社交、服务、内容几大模块，结果就是让用户记不住产品的核心亮点，无法形成有效的产品认知。
　　二、缺乏设计原则：一切扯淡的根源
　　很多产品经理都会遇到一个场景，如设计师问列表是默认收起来的还是全部展开，大部分产品经理都会凭借自己的直觉和经验判断，应该是默认收起来，因为我认为这样好看或者竞争对手就是收起来的，但显然这样的理由是不能说服聪明的设计师和程序员，甚至连自己都不能说服。其原因是没有在产品规划的初期为产品制定设计原则，设计原则与产品的价值观、愿景和定位同样重要，是构成产品规划的核心要素之一，尽早确定产品的设计原则，可以避免产品在设计、评审和开发中产生的扯皮和内耗，减少没必要的讨论。设计原则可以很简单，如设计扁平化、界面层次明显、重点突出、低频服从高频等，当前期制定了设计原则，设计师的质问、评审会的群殴、老板随意拍脑袋的意见，都能迎刃而解。
　　以下看一则案例：
　　一个做视频剪辑工具的APP，核心是视频剪辑的效率和效果呈现，而某个同事看到支付宝的年度账单报告，突然脑洞大开说我们也要做一个用户使用数据的分析报告，然后整天在报告的样式和内容上折腾，然而工具类的产品做内容，点击率一般都是惨不忍睹，同时视频剪辑功能出现BUG都没时间处理，最后核心功能搞不好，没用功能瞎折腾，结局就是被用户无情抛弃。如果产品经理在前期制定设计原则，明确APP就是做工具，在用户规模没有达到一定量的时候，不做任何内容、社交、游戏的功能，这样就能减少干扰，产品前期才能更稳健和聚焦。
　　三、缺乏战略思考：总是在战术层面去折腾
　　老子的《道德经》有个重要的思想道法术，后来不断丰富演变成道法术器势（后续我会另开文章详细阐述产品经理的道法术器势），其核心是做人做事，首先明确道，道是指规则，上乘，讲求的是追求阴阳调合的自然法则、宇宙运行规则；其次是法，法是方法和法理，中乘，在自然规则的运行中寻找和总结出来的一种方法；最后是术，术是行式和方式，下乘，在道的法理中进行的一种行为方式。
　　该思想对应的产品思想是，做一款产品，首先要明确产品的价值观、愿景、定位和原则，其次是思考达成这个价值观或愿景需要做什么，即战略（做什么），最后是思考通过什么方式去实现，即战术（怎么做），简单的说产品规划前期，就要明确一个哲学问题我想做成什么事情、具体做什么、事情怎么做的问题，这三个是有层级基础的，单纯去思考某一部分，将导致无法全局考虑，也很难达成最初的愿景。
　　以下看一则案例：
　　老板希望做一个运动数据记录的APP，然后结合运动数据推送不同的健身方案，愿景是希望让每个用户都能感受到运动的快乐，而上线一个月要求产品经理搞定1万的活跃用户，这样产品经理基于压力，就在网上搜索各种运营干货、各种运营方案，如10天零成本收获10万用户、如何把文章阅读量做到10万，学习一轮实践一轮后，仍然没有达成目标，所以这里的关键问题是，产品经理把重点花在具体的战术层面，然而别人成功的经验，是基于产品价值观的建设和明确的战略部署，别人10天零成本收获10万用户，是基于资源互换得到的高流量平台，而不是因为别人利用了春节营销，把文章阅读量做到10万，前提是别人有大V的支持，而不是文章写得非常好或者就是标题党。因此产品经理要更多充分思考战略的问题，先明确做什么，再思考怎么做。
　　四：无思考借鉴：竞品分析的结果往往是东施效颦
　　竞品分析是各个产品经理的必修课，但产品经理经常把竞品分析的影响过度放大。竞品分析的内容比较广，大到竞品公司愿景、创始人背景、资本操作情况，细到产品功能细节、运营模式、市场模式等，但分析的时候往往忽略一个关键点，就是竞品的生命周期，不同生命周期，用户对产品的认知不一样，对应的产品和运营策略也就不一样，我们往往在产品的起步阶段，就跟行业的标杆对比，这样的做法非常容易失控，产品和运营的目标都聚焦在竞品身上了，容易忽略掉用户的真实反馈，这种不考虑竞品发展阶段和没有思考的借鉴，只会浪费时间和资源。
　　以下看一则案例：
　　可口可乐在2015年播出创意广告用瓶盖打电话，广告描述的是迪拜的南亚劳工由于电话资费太高无法跟家人通电话，可口可乐公司在劳工区放置特制的电话机，劳工向固定电话机投入可口可乐的瓶盖，就能免费通话3分钟！这个广告与企业价值、社会责任、社会公益完美结合，受到很多国内企业的模仿，争相播出各类温情、公益、责任类的广告，如某不知名的饮料播出喝XX，温暖遍全家，咋一看是个不错的广告，可惜用户并没有太大反应，原因在于民众对可口可乐的品牌基础认知已经非常牢固，大家都知道可口可乐就是碳酸水，可口可乐现在做广告是要提升品牌形象和附加值，但这个不知名饮料，在还没有获得用户的基础认知之前（究竟是果汁、还是糖水？），就仿效可口可乐的广告模式，结果是对还没基础的品牌叠加其他附加价值，导致用户无法对品牌和产品形成清晰的认知，最终广告效果甚微。
　　五、无价值运营：太多没有价值的运营活动
　　我自身对运营的定义是：产品和用户之间所有活动的总和（有兴趣的朋友可以看我之前发表的文章《运营内部PPT分享：通俗易懂聊运营》），运营的核心目标是传递产品价值和解决用户痛点，如果运营的动作没有实现运营的核心目标，而是为了阶段性的引流、促活、转收费等，用户的质量容易参差不齐，用户流失只是时间问题。这里不是说引流、促活、转收费不正确，而是在实现产品价值或解决用户痛点的基础下，再去做转化率的工作，这样会更加有质量和效率。
　　以下看一则案例：
　　我们经常见到这种运营活动：某个二次元资讯APP刚上线，为快速吸引用户，线上下载送话费，线下下载送礼品，不到一周用户已经上十万，但推广活动结束后，用户量迅速回落，产品经理只好自我安慰这是做优质用户筛选，但实际上本次推广活动是完全依靠市场费用，用优惠和利益去驱动用户下载安装，而不是通过传递二次元的新奇趣怪，或者解决二次元用户没有网络讨论聚集地的痛点，因此活动的费用花出去，但并没有获得真正的用户。这种例子简直是多不胜数，如铺天盖地的事件营销，风马牛不相及的产品也跟建军节捆绑一起做优惠等，所以所有运营活动，都要以是否传递产品价值、是否解决用户痛点作为评价标准，而不是总盯着用户有多少、转化率多高、收费有多少，应该是先有前者再有后者！
　　六、无意义讨论：把时间花在没有结果的讨论和部门间的内耗
　　产品的核心人物是产品经理，产品经理的精力在不同阶段有不同的分配方式，产品的导入期和上升期，产品经理应该有绝对的决策权，这样可以让产品更快上线和优化，产品的稳定期和衰落期，应该是群体决策，这样可以分散风险和降低相关利益损失，而现实情况更多的是，无论产品处于哪个阶段，群体决策都大于个人决策，导致各种苦逼的产品评审会议、挨批的产品汇报会议，还有无休止的舌战群儒（程序员设计师），实际上产品的中前期，产品经理应该把时间放在用户和产品上，并争取到产品的决策权，不然工作中大部分的讨论和协作都是无意义的内耗。
　　以下看一则案例：
　　某事业部计划在情人节用H5开展漂流瓶活动，根据用户在APP内的积分和贡献来设计配对概率，离情人节还有5天，当产品经理开始有想法的时候，先找运营人员沟通想法，然后找开发人员确认技术可行，再去跟领导汇报，大家都觉得可以做，然后开始做方案，方案出来后再召集设计、运营、技术、领导开评审会，结果大家七嘴八舌提很多意见，如漂流瓶应该设置成心形、配对成功是否要成为模拟情侣之类的，之后产品经理根据大家意见又改一轮，改了再评审，评审后再改，改到离情人节还有2天才定稿，实施的时候发现做不了这么多，最后阉割这个删除那个勉强上线，运营活动变成四不像，效果非常差。
　　活动复盘的时候，产品经理就只能安慰大家，说大家这段时间都尽心尽力，我们下次再接再厉但其实问题在于，产品经理只是把决策风险分担到团队，即使失败了也是团队的问题，自己心安理得。而更好的做法是，产品经理开始有想法的时候，就应该开始设计全局，并直接让设计和技术执行，无需过多讨论，结果无论成功与否，都由产品经理承担，在这种时间紧迫的情况下，个人决策会比群体决策更高效率，产品经理也可以省略掉无意义的讨论时间，来做更多的运营准备。
　　七、项目思维：用做项目的思维做产品
　　相信有不少产品经理是从做B端项目转型做C端产品，做项目型产品有几个明显的特点：
　　堆砌功能，以获得更高的合同额；
　　按需求开发，先满足客户需求再考虑用户实际；
　　习惯加班加点赶项目进度。
　　如果带着这三个项目的思路做产品，就会有以下的情况：
　　成天盯着竞品借鉴其全部功能，或者把不相关的功能都做进去产品规划；
　　想做一个产品，有一点想法就马上让技术人员开发，一做就是安卓IOSWEB微信端，然后拿去用户使用被鄙视后，说这是在打磨产品，快速迭代，但实际上是因为产品没有做好顶层设计，产品的规划、设计、市场、运营都没有想清楚，就非常急躁去开发，结果产品没人用，产品经理成为替罪羊；
　　以项目的激情日日夜夜加班，但产品战略的问题还没想好，就用加班来麻痹和安抚自己，即使失败了就说我曾经努力过，可惜这些努力是没用的，越努力越错误，这就是典型的用战术的勤奋掩盖战略的懒惰。
　　因此，无论是做项目的朋友，还是其他岗位转岗做产品的朋友，一定要有归零心态，对产品有足够的敬畏，做事符合产品的规律，这样就能避免很多麻烦和内耗。
　　OK，以上就是我见过或经历过的产品经理常见的情况，欢迎各位讨论，谢谢！