石油企业财务及广西精细化管理研究

　　周发明陆荣锦
　　摘要：近年来，国际原油价格持续低位震荡，国内成品油市场需求不振，石油企业生产经营面临严峻挑战，精细化管理成为石油企业应对低油价危机的必然选择。财务精细化管理作为精细化管理的一部分，通过对财务管理各环节的梳理，能够为企业管理增效提供帮助。文章以A石油销售公司为例，从精细化管理的角度对该公司在财务管理中存在的问题进行分析并提出对策。
　　关键词：石油企业财务管理精细化研究
　　精细化管理是一种高效率、科学化的管理模式，以细为起点，细中求精，通过对企业各环节流程的细分，把管理职责落实到每一个岗位上，最大限度地降低企业管理成本，提高运行效率，实现对企业价值最深层次的挖掘。财务精细化管理是精细化管理的重要内容，主要是将财务目标与战略决策进行分解细化，制定出具体、合理的操作规程，对资产、资金、预算、收入、成本、费用等要素进行精细化管理，最大限度地减少企业多样资源的不合理占用状况，使得财务管理工作更加规范、标准、合规，降低企业的营运成本，增强企业的竞争力，促进企业效益的可持续增长。
　　一、财务精细化管理的主要特点
　　（一）财务工作细化，流程导向规范。财务精细化是对财务工作内容的细化，主要以财务预算为指导，以资金管理为核心，以成本控制为要点，对每一项具体业务都建立起相应的工作流程和操作规范，把精细化管理的触角延伸到企业的各个环节，将财务管理和生产经营有机融合。
　　（二）岗位职责明确，监督反馈到位。财务精细化管理最终要落实到具体的岗位人员上，因此要对财务岗位职责有明确详细的分配，充分发挥员工的工作积极性。同时建立起严格的考核机制，在工作实践中抓落实，健全内部管理，使各岗位人员按照岗位职责有序开展工作，提升企业管理水平。
　　（三）经营目标明确，管理增效显著。财务精细化管理通过对企业经营目标的细化，一方面可以降低企业的成本，逐渐完善企业生产经营过程中的漏洞；另一方面也可以提高财务管理的附加值，为企业创造更多的效益。
　　二、A公司实施财务精细化管理的必要性
　　A公司为石油批发销售企业，采用统一领导、分级管理的财务管理模式。近年来，国际原油价格持续低位震荡，国内经济下行压力加大，油气产品供大于求，A公司面临的经营形势异常紧迫，压力前所未有。开源节流、降本增效成为A公司生产经营中迫切需要面对的重要课题。苦练内功，树立低成本思维，向精细化管理要效益，以严峻形势倒逼管理水平向更精、更细方向提升成为A公司主动适应经济新常态的新举措。财务精细化管理作为精细化管理的重要组成部分，其实施效果关系到企业的发展大局。因此，持续深入推进财务精细化管理，对A公司降低营运成本、提升科学管理水平有着积极意义。
　　三、A公司财务管理存在的问题
　　经济新常态对企业管理水平有了更高的要求，当前阶段A公司的管理手段可进一步细分优化，管理水平仍有提升空间。
　　（一）财务制度需进一步完善。从目前A公司的财务制度建设上看，在预算、资金、资产、成本费用管理等方面都建立起了相应的制度，但随着外部环境的变化，一方面A公司对已实施的财务制度的修订更新赶不上外部形势的变化，满足不了实际工作需求，内部制度有些具体业务规定衔接不到位，不同部门之间制度衔接存在模糊或者规定不明之处，随着财务新系统的上线，业务流程的变更，相关制度的修订存在一定程度的滞后；另一方面，对一些新业务的管理仍习惯用临时通知来指导，未建立财务制度对业务进行常态化规范管理。如对费用定额的管理，仍停留在定额项目和定额指标规范化的探索阶段，未出台明确的费用定额管理制度，财务制度建设难以完全满足当前经济形势下对精细化管理的要求。
　　（二）管理方式和管理手段有待进一步提高。A公司的财务指标考核较为重视对经营成果的静态考量，对企业经营的动态过程反映不够全面。如对应收账款的考核，现有考核指标只关注每月底账面上的静态金额，未充分反映资金回笼速度，影响决策人员对资金周转速度的判断；未充分考虑每月配置计划的调整变化情况，不能很好地反映资金计划的完成情况。这些都为企业的运营带来很多不可预知的风险，影响了企业经营效益的提高。
　　（三）精细化管理奖惩机制不健全。A公司已设立了精细化管理领导机构，正式启动了精细化管理工作，出台了一系列关于精细化管理的文件和通知，较好地推动了精细化管理工作。但是在实践中也发现，A公司对精细化管理的目標、措施以及激励机制和奖惩细则等方面未建立起常态化的制度安排。
　　（四）岗位责任制落实不到位。岗位责任制是保证企业良好运转的一项基础制度设计，能较好地解决企业财务人员接替、岗位轮换等实际问题，提高工作质量和效率。A公司在岗位责任制检查中发现：（1）财务基础工作不扎实，如记账凭证附件不全或者附件内容不全，按规定应该装订成册并存档的文件未存档等。（2）岗位人员责任心不强，未严格按照财务制度规定操作，该签字的凭证附件漏签，凭证审核人员亦未能发现问题。（3）同一问题重复多次出现，已发现的问题未及时整改或整改不到位。岗位责任制检查中发现的问题大多数是小问题，但却反映出了A公司财务基础工作的漏洞，财务工作规范性、全面性和细腻性亟待提高。
　　（五）财务工作人员专业素质参差不齐。目前A公司的财务人员专业素质差异较大，财务专业能力整体不强，拥有中高级会计职称的财务人员占比不足三成。一些财务人员对精细化管理认识不足，政策落实不到位。如在预算编制方面，相关人员对预算测算缺乏全面认识，很难对企业成本费用有较为准确的预估，导致预估的费用与实际发生额有较大差异；各经办人员对资金计划上报工作不够重视，对各项资金计划、支出、流向没有合理地进行预测，导致公司资金计划完成率波动较大。随着A公司业务的不断发展和管理要求的不断提高，必将给财务人员的学习能力和专业技能带来更大挑战。
　　四、A公司财务精细化管理的对策
　　针对A公司财务管理方面存在的问题，应进一步采取有效措施强化财务管理工作。
　　（一）加强制度建设力度。财务精细化管理有效实施的前提是要有一套完善的财务管理制度，通过制度来防范企业的经营风险和财务风险，从而促进企业管理水平的提升。在经济新常态下，A公司的财务制度要与时俱进，契合现实的工作需求。一是要优化制度出台程序，以注重效率、效益、规范性、可操作性的协调统一为出发点，细化制度条文规定，强化制度间衔接的流畅度。二是要落实及时性要求，对新出现的业务要提前筹划，及时制定相关制度，使新业务操作更加规范，运行更加流畅。三是要建立一套行之有效的反馈机制，及时了解和掌握财务制度落实过程中出现的问题，以便对不足之处进行修正。四是努力探索和建立财务共享机制，将财务管理与信息化、系统化相结合，建立一个高效集成的财务信息平台，实现各类信息融合共享，提高财务工作效率。
　　（二）提高管理方式和管理手段科学化水平。一是要严格落实岗位责任制，确定各个岗位的职责、权限、利益，形成权责利对等的管理体制，加大岗位责任制落实情况监督检查力度，在公司和二级单位两个层面建立定期和不定期抽查机制，对重复事项加大惩处力度；完善考核指标的制定，强化指标落实情况的监督和反馈机制，避免因各类指标存在缺陷而不能真实地反映公司的经营实况，从源头上管控风险。二是总结和优化现行管理方式，在加强对资金、预算、价税等关键流程控制的同时加大对具体业务环节的管控，召开经营活动分析会，通过对各项经营指标和财务指标的詳细分析，全面了解公司当前的生产经营状况，掌握制约公司发展的因素，切实提高财务管理水平；三是不断吸收、借鉴先进的管理方法，加强与外部单位的交流学习，不断提高公司的管理科学化水平。
　　（三）建立精细化管理激励体系。一套完善的精细化管理制度不能缺少激励体系。A公司要提升精细化管理水平，首先，要依据公司的实际管理要求，制定精细化管理激励细则，明确目标管理，实行目标激励。其次，强化激励考核机制，与公司绩效考核紧密结合，可考虑在考核体系中增设精细化管理工作考核指标，并在考核分值比例上适当倾斜。最后，要形成精细化闭环管理模式，打通精细化全流程管控，进一步推动精细化管理工作的提升。
　　（四）强化人员的培训。人才是企业的灵魂所在，要实现精细化管理必须强化人才队伍建设，以人为本。A公司要推进财务精细化管理，需要一批素质高、业务精、职业道德优良的财务人员作为人才保障。学习是提高工作能力的有效手段，对于财务人员而言加强学习和培训至关重要。一方面，A公司要重视财务人员的学习和岗位培训工作，根据新形势下的财务改革要求，加大财务人员的轮岗力度，提供多岗位学习和工作的机会，提高财务人员的综合素质和岗位经验，切实提高财务人员的理论水平、职业道德、实践能力。另一方面，加大对人才的激励力度，鼓励财务人员积极主动学习，加强对财务新政策、规章制度等业务知识的学习，主动提高自己的工作能力和综合素质。此外，A公司应搭建和完善财务岗位技能型人才、业务骨干型人才、财务专家型人才三级人才培养机制，拓宽财务人员的发展空间，打造一支优秀的财务团队，为公司发展提供足够的财务人才储备。
　　综上，石油销售企业通过制定规范、有效、精细的财务制度，对企业生产经营进行全过程管控，减少不必要的浪费和损失，合理管控资金使用，有效防范各类风险，可以达到提高财务管理效率，提升管理水平，增强企业核心竞争力的目的。S
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