主管部门总监由企业有关上级作绩效

　　采用自然观察法及量表评定法，根据《职位说明书》职责履行情况，由公司有关领导填写附件六《国盛证券员工考核个人评分表（职能部门总经理）》、附件八《国盛证券员工考核个人评分表（业务部门总经理）》，进行上级评述。各部门（含营业部及证券管理总部，下同）总经理由公司领导进行考核。（四）部门总经理由公司有关领导进行考核。与企业通常采用的KPI设计方法相比，基于战略、流程导向的KPI方法采用纵向和横向两个维度来综合，可能显得复杂一些，但只有流程导向才能够抓住KPI的本质，这样设计出来的KPI才能引导各部门紧密协作以实现公司的目标。（五）考核结果的查阅被考核者可以通过中请，向第一次考核者提出要求，查阅他的考评结果。业绩考核就是在考核期内，对成绩、态度和能力发挥程度做出评定能力考核是在提升员工时，根据过击的情况，按职务高低和级别所要求的能力与适应性进行测评。工作人员考核个人绩效，记载自我评估意见，收集必要的文件，如360度考核结果。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关KPI。话务考核指标话务量指标（电话呼出（呼入）个数处理客户投诉个数）单位话务指标100其中的客诉部分要结合公司情况考虑客户投诉及处理客户投诉工作给坐席人员带来的绩效考核影响，以一个坐席月单位话务指标考核5000通电话为例，实行首问负责制的呼叫中心坐席人员在正常提供营销服务的同时可能会在一个月的时间里受理500个客户二次咨询与客户问题投诉，那么减去这一部分的话务数量就可见至关重要的，这样可以有效的提升工作效率，减少客户二次询问以及客户投诉。雇员的目的性很强，只对公司有好处，对他没好处是不会干的。大流程的步骤步骤1获取对该系统的支持分两个要素：第要取得最高管理层的支持。根据可测量的结果明确绩效目标。主管阐述下一季度的绩效并提供相应建议方式，以便员工能够更好的发展他们的绩效。部门总经理如果即为直接主管则直接进行评述，并确定被考核人的个人评分部分的考核结果。员工之间的交往模式，部门与部门之间的交往模式都很健康的情况下，360度反馈才有真正效果的。制定公司考核计划和方案。《企业员工绩效考核办法》。
　　评审团来听员工的申诉。（二）员工月度考评程序单位（部门）负责制定对员工进行考核的程序，考核结束后将考评结果汇总到公司质量管理办公室。在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些KPI，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具，弄出一套四不象的KPI体系。事实上，经理们可能感觉新的流程有点耗时，但是，一旦发展的目标被确定了，管理体系建立的时间就会减少。在一个最新的人力资源公司调查中，16的被访者表示，企业中根本没有绩效评估体系，56的被访者表示，一年一度的主管意见是唯一的绩效评估流程，而另外的16的被访者指出，他们的绩效评估也仅仅只是基于主管意见，但是考核次数每年多于一次。前期准备和计划为改善传统的员工评估流程，在前期需要加入大量投资。员工会更积极的参与，并且这个绩效管理体系也会在绩效上发挥确实作用。月初设定考核项目，并与导购员达成一致共识。（六）中途转职情况下的考核1考核者因考核期间中途转职而造成变更时，需根据协议做出决定，准予调离，并把协议决定内容记入考核表中，予以注明：2被考核者中途转换职位和工作，除特殊情况外，一年内不予考核评价。l一期、二期的业绩考核是对各观察期六个月中的成绩、能力和态度作出评定。这种对KPI体系的建立和测评本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。（七）考核表的保管考核表（原本）以及考核结果记录表，由总公司人事部门保管。
　　依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。因而，我们在提升服装零售终端时运用了以下的绩效考核管理流程。