腾讯万人才死也不走三支柱到底是什么鬼

　　首先，HR是不是可以成为一个前瞻性业务变革活动的加速器，这个是我们的一个职责。
　　我们对腾讯HR是怎么界定的？腾讯的HR是确保成为公司战略推进落地可被信赖的合作伙伴。
　　其次，HR能不能成为管理问题快速诊断的顾问。
　　最后，HR能否成为工作高效交付的专家。
　　三支柱的前世今生
　　人力资源管理的三支柱说的是，业务伙伴（HRBP）、领域专家（COE）、共享服务中心（SSC）；实际上，最早开始探索的是共享服务中心，而且也不是针对人力资源管理领域的。
　　2000年初，一张面孔（Onecountry，Onecompany）的战略被跨国企业广泛采用，比如，2003年飞利浦的OnePhilips运动，为的是让公司各个产品能互相协调，众多产品线可以得到一致的管理，成效显著。
　　共享服务中心的理念在实践中显示了优越性，这个模式能适应新的时代的需求。后来也有人力资源共享服务中心。
　　同时，IBM从90年代初开始，一直在探索人力资源部的重构，07年正式提出了三支柱模型。一些中国企业管理者了解到HRBP、SSC等新概念后，再联系跨国公司一张面孔战略下的组织调整，认为这（人力资源共享服务中心）就是三支柱，开始模仿。
　　三支柱就算火起来了。
　　跨国公司在中国的人力资源共享服务中心，只是人力资源部门对一张面孔战略的一种配合。它取得的成效实际上是一张面孔这个战略的成功，并不能算是人力资源改革的成功。所以单纯地模仿，是解决不了企业实际遇到的问题的。
　　换句话说，为什么要改革？是因为我们按过去的经验做解决不了今天的问题了嘛，要么成本过高，要么效率过低，不是图新鲜赶时髦。
　　每个企业有每个企业具体的情况，要先从自身亟待解决的问题下手。能用的、管用的拿过来用；不太管用的，变一变再用。
　　除了华为，像海尔、腾讯、阿里巴巴等，也都比较早地引进了三支柱模式。但是，三支柱理论提出的背景和实践的经验毕竟都是基于西方的，虽然说时代的大环境有一定共性，但是具体的内外部环境和各方面条件还是有较大差异的，所以中国企业还有一段路要走。
　　HR三支柱的探索开始近20年，腾讯8年，即便如此，我也只敢说我分享的是一些阶段性的成果，不敢说是最终成熟的模式。
　　解剖腾讯的三支柱
　　腾讯的业务体系内流传着一句话：真正的用户需求是说不出来的。
　　产品经理要有将需求具体化的能力，人力资源部门也如此。这也是适应时代，我们3万多鹅厂员工，他们首先是这个时代的人，他们身上有鲜明的这个时代独有的特点，和10年前、20年前不一样了。尤其是腾讯的员工，应该是互联网思维更加典型和鲜明的一群人。
　　人力资源管理，说到底是人的管理；人心、人性的管理。所以我们必须去把握那些说不出的需求，及时响应。所谓产品思维就是，响应不及时，将失去先机，争夺流量就会增加成本；核心功能体验差，就会伤害用户，伤害用户之后再找回是很困难的。
　　腾讯是先有的BP团队，也就是业务合作伙伴。
　　和那些跨国公司不太一样。2008年的时候，我们认为人力部门要紧贴业务，要对业务进行个性化支撑，所以从原来的人力资源部门抽调的人员，组建了BP团队。
　　组了这个团队（HRBP）以后，我们发现，我们是快速地响应了业务；但是大量不同的事业群，不同的部门，有一些共性的东西，需要战略性的总结和支持，才能更长远地发展。
　　于是我们又从原来的人力资源部和BP团队里抽调出人，组建COE。
　　2010年3月，我们才正式提出建立人力资源专家中心（COE）、人力资源共享中心（HRSSC）、人力资源业务合作伙伴者（HRBP）的三支柱组织架构的概念，形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织结构。
　　SSC，源自于共享服务的理念，其原理是将企业原本分散在不同业务单元的事务性活动，或者需要充分发挥专业性的活动，分离出来，交给专门的部门运作。实践证明，这样做确实帮助很多企业解决节约了成本，提高了效率。
　　但是，在我们中国企业的变革中，在距离这个理论被提出的30年后，我们又面临着新的境况。比如员工的个体主义和自我管理的诉求，他们对人力资源所提供的服务体验有了更高的要求；比如现在的技术允许智能化服务得以实现，难道我们不用吗？
　　集中化和标准化和用户体验是相背离的，SSC自上而下的治理，实际上服务的是中高层的管理者，并不是我们广大的员工群体，这与我们前面说的HR产品思维是背离的。
　　2013年之后，我又提出了SDC，SharedDeliverCenter，取代原来的SharedServiceCenter，把共享变成交付，慢慢发展成了今天的模式。我们应该是自下而上的，起源于基层用户的需求，真正做到共享资源和交付服务，并使之形成体系。
　　SSC是员工对HR事务性要求的被动响应；SDC更多的是通过对需求的挖掘，对需求进行超满意度的交付，是一个交付管理。
　　腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验，重视员工。因此，SDC有三点属性：
　　用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续
　　产品属性：产品化思维、端到端、可自选定制化
　　好玩属性：更多的乐趣与个性、更多的关注与尊重、更多的边界与创新
　　比如一个普通的员工有一个问题都可以直接找马化腾去发一个消息，也有人事窗口，有HR助手，有区域HR，有不同的维度、不同的渠道，这些都是触手可及的需求响应渠道。
　　三支柱如何支撑HR？
　　很多企业都在实施、或实施过三支柱，但最终效果并不理想，有些企业对于三支柱只知其然，不知其所以然，就盲目模仿。
　　我们讲改革，变则通，是因为没有变的时候痛了，所以一定要找准自己到底痛在哪。变革之前要先明白三支柱模式对于自己的企业是完全适用的吗？如果不是，那么有哪些是可以直接拿过来用的，哪些是要变一变再用的？
　　有一些企业，非常激进地就进行了三支柱的划分，但是由于公司的业务模式和一些历史原因让某一个支柱声音很弱，比较常见的是SSC做得很弱，越来越陷入事务性、行政性的工作；这样就变成只有COE和BP两个班子在决策，实际上，这样不仅没有实现改革的目的，反而是HR工作的倒退，结果可能还不如老板一言堂的时代。
　　以前按职能划分，各模块间缺乏协同，会有流程的重复重复，和多标准的问题；同时呢，各模块都不对最终结果负责，这是很不科学的。
　　三支柱的每一个支柱都参与所有的职能，可以理解为职能流程的上、中、下游。
　　以招聘为例，三个支柱都会涉及招聘职能的工作，但侧重不同。
　　COE招聘要思考招聘的渠道与资源，规划Headcount，负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等；
　　HRBP要基于业务的了解、业务团队的人员构成，分析业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才，组织某些层级业务人员的面试；
　　SSC使用HRBP提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级；这样才能体现出人力资源管理的效率。
　　HR三支柱，面向业务时就输出一个决策，三个支柱都要为决策承担责任。
　　分工上，COE创造战略价值，是HR的战略指挥部；HRBP创造业务价值，是深入业务的特种部队，帮助业务成功；SDC创造平台价值，是配置作战资源的后台，通过HR共享服务产品交付，为用户创造价值。
　　首先，我们三个支柱的人专业背景同质，没有外行，我们是有对话的基础的。
　　其次，三个支柱的目标是一致的。虽然各自定位不同，但他们对外都是HR，往小了说都负担着人力部门的兴衰荣辱，往大了说最终的目标都是为组织创造价值。
　　我们的交叉和重叠不是无意义的，意义在于我们要输出一个简单易行的方案，一旦结论输出，那么以后所有类似的问题都可以快速得到解决。我们的矛盾冲突，也不是简单的是与非、对与错的争论，而是三方各自站在自己的流程上，提供解决方案，然后我们综合得出对于企业的最优解。
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