初创公司为什么不该用问责制

　　Managershare：有人背黑锅了，别人就松口气了。
　　初创公司面临太多不确定的因素了，比如公司内部会出现：产品研发的失败，开发路线的调整，关键人员的离岗；又或者公司外部会出现：突如其来的法律诉讼，行业内某个巨头突然宣布拿出改变市场格局的产品。
　　总而言之一句话，初创公司在发展过程中不可能不经历一些坎坷错误，而往往在这个时候，由于传统管理模式中问责机制的存在，公司总是会将问题的根源锁定在某一个人的身上，而这样做恰恰掩盖了问题的根源，也错过了公司在这次事件中变得更加强大优秀的可能。
　　本文为你分享了如何让初创公司领导者摆脱甩锅文化，在一个人人无需担心背黑锅的企业文化中，如何让公司、团队成为一支风驰电掣，行动迅速的学习型组织。
　　科技界总是会时不时爆出来一些丑闻内部，又或者是公司出现了重大危机，就比如Symantec出现的安全事故，大众燃油排放造假丑闻，Citigroup的市场操纵舞弊案件。如果你关注上好几起，你就会发现它们有着相同的剧情：往往从中摘出来一名员工，他将挡在这个公司前面，成为罪魁祸首，公司任何的失败都源自于他。这固然可以让公司能够逃脱公众严厉的目光，但是每次出现重大危机的时候，将黑锅甩到某个员工的背上，这真的是对未来公司文化的塑造有益吗？换句话说，这真的是可行的作法吗？
　　音乐界数据分析公司NextBigSound（后被Pandora收购）的工程部门负责人DaveZwieback站出来给出了否定的答案：完全不是这么回事！他同时还是新书《跨越指责：从失败与成功中学习前进》的作者。
　　Zwieback几十年里都是负责科技公司的工程技术开发工作，前后辗转了好几个重要领域，比如科技、金融服务、医药业。这些领域都非常敏感，往往这些领域的公司一旦遇到任何的危机，第一时间就能拎出来一个替罪羊。
　　在本次独家专访中，Zwieback详细为我们解读了为什么公司在每次遭遇不利情况的时候都愿意把锅甩给某一个人或者某一个团队，这种甩锅文化到底是怎么建立起来的。为了不让这种习惯形成，他给我们列出了一些原则和技巧，能够让公司灵活地调整思路，远离寻找替罪羊的惯常作法，而转而从这次具有重大意义的事件中学到点儿什么，以便更好的上路。
　　一家处在高速成长期，同时还推崇责任与诚实这两个价值观的公司，能够从Zwieback的方法论中学到宝贵的经验，这些公司不会再条件反射地先去想惩罚，而是将下一次我们会把事情做好放到第一位置上。
　　让我们来粉碎甩锅文化吧！
　　虽说现在有那么多的公司都在谈论颠覆、扰乱，但是一旦公司本身的发展偏离了轨道，他们往往选择一条阻力较小的捷径。
　　甩锅又或者是马后炮，它们可以快速为我们编织出一个故事，任何负面的新闻在这个故事里面都可以得到溶解消化，我们在感情上也更容易接受一些。但是，一旦我们感觉上舒服了很多，其实我们就已经停止了从这个事情上学习经验教训。事故、丑闻出现后，这种抄近道，缓解痛苦的方式让我们不用再对一个复杂的系统、组织进行思考、调整。短期内我们确实得到了解脱，但是从长远来看，我们欠下了一屁股的债，造成危机的漏洞并没有填补上，而是随着时间而变得越发执拗，无法得到修正。
　　为了扭转这样的作法，在事故发生后的调查阶段，我们就应该把恐惧、担心扔到一边，并且尽可能的弱化一些偏见，尽可能少用早知道。。。这样的句子来去感慨或者总结。
　　就比如说现在出了一起事故，我们搞清楚了事情的来龙去脉，也知道了主要负责人是Bobby和Susan，他们俩搞砸了一切。调查结果就可以结束了。这让每一个人都感觉很好，因为结果再清楚不过，就是这两个人是罪魁祸首，然后我们惩罚他们，目的是让这样的错误不再发生。当做完这一切之后，我们甚至会对本公司的文化感觉良好，如果每一个个体都能认识到是自己的错误的话，承认自己来背锅。大家都会轻松很多。
　　但是所有人没有意识到的事情是：团队错过了绝佳的学习机会，因为我们不再深层次地去探究问题的根源。如果我们把Bobby和Susan从原来的工作岗位上移除，这样的事情难道就不会再发生了吗？你并不能给出绝对肯定的答案。制度、流程、都原封不动，只是人换了而已。更糟糕的是，这两个人其实是最了解系统运作的关键角色，他们掌握最彻底的信息，却已经不在这个岗位上了，也无法帮助系统来自我纠正。另外一些人，他们也许知道怎么去改进，让公司获得更好的结果，但是现在他们都会保留意见，因为在这个甩锅文化里面，大家都明哲保身，什么都不说才是最好的选择。
　　是指责和惩罚给公司文化注入了这么多有毒的东西。
　　Zwieback说道：最近大众爆出的丑闻事件就是一个很好的例子。他们为了在舆论上止血，决定拿出几个替罪羊。这几名软件工程师，出于某些大家不知道的原因，自己私自将作弊软件更换了上去。大众公司美国市场的CEOMiachelHorn在听证会上的原话是：根据我的了解，这并不是公司的决策，这完全是个人所为。
　　几个关键性问题
　　Zwieback说道：其实我们都知道，在大众丑闻事件中，水远比这个深很多，不仅仅是几个坏苹果的童话故事。你把几个工程师给搞走了，这向大家宣示，自己在处理这件事情是严肃认真的，借此迅速的将这个事情画上一个句号。但是你并没有回答下面的问题：这些工程师怎么有权利把这件事情完成的？你如何能够保证类似的事情不在未来发生？这些工程师背起了这口锅，他们做出的让步又是什么？他们是出于怎样的动机要去更换作弊软件？他们是否比管理层所逼迫？又或者是出于项目时间上的压力？工程师（以及他们的领导）在犯这个错误的事情图的是什么？公司治理上是否存在着重大漏洞？
　　这么一连串的问题一个都没有解释清楚就草率盖棺定论，其实你从这件事情上什么都学不到，也没有任何机会将此视作振奋起来的契机。这就是问题的症结所在。
　　如果我们想让我们的系统、我们的公司更具有韧性，我们不能自欺欺人，而是要让每一次危机都成为我们变强的契机。
　　这里没有惩罚，而是从免责文化中去学习
　　想要让每个人都建立起真正的责任心，第一步就是要在公司内废除指责与惩罚。这当然是一个很艰难的决定，但是如果你真的想让员工把事情的本来面貌一五一十地告诉给你，你就必须从公司内废除指责与惩罚。其实如实相告本身就是责任感的最好体现。
　　如果存在问责，那么人们本能地就会对真相有所遮掩，甚至自己下意识地就会去修改某些细节，让自己在这次事故中的作用越小越好，凸显别人促成这次事故的作用。这也就是甩锅文化的由来。你有可能会说：啊，这种情况不会发生在我的公司。我们找来的人都是具有高度责任心的成年人！但是如果这些人犯错误了，他们的薪资、职场前景会因此受到一些影响，我敢打保票他们肯定会从某种程度上去逃离应付的责任的！
　　要诚实，那么首先得让每个人心中有安全感。如果没有数据，你不可能从中学到东西；如果没有据实相告，同样是竹篮打水一场空。这就是说信息的重要性远胜过惩罚本身。虽然这么说有点儿可笑，但是我们确实可以从私法体系中学到一些东西，比如要求嫌疑犯在把案件的来龙去脉全部坦白之后免于对其的惩罚。为什么私法系统会不去追究呢？因为它相信，案件中的关键角色提供出来的信息更加重要，它对最终案件形成的结论有着决定性的作用，这比施加在其身上的惩罚要重要多了。
　　寻找解决问题的途径，而不是利用惩罚来重新稳固体系，这样就不会赔了夫人又折兵。否则往往你东西没学到，下面的员工也会负气而走。
　　在废除了指责与惩罚之后，该如何进行总结反思呢？
　　在反思之前，我们首先要抛弃马后炮的心态。为Zwieback和他的搭档YuliaSheynkman就开发了下面的三步法框架，能够帮助公司正确地开展反思总结：
　　第一步：对事不对人
　　很多公司里经常也会有反思，不过它们往往都是马后炮。而且都是等问题出现之后才去做反思，最后肯定会归结到一个人的身上，就此划上句号，他们并没有深入到其中做更本质的分析。
　　反思学习是在每一次迭代实验结束时展开的，不管它是成功的还是失败的，团队都可以从中汲取经验。Zwieback说道：其实绝大多数的事情都是中性，并且符合常理的，但是我们还是想知道如何才能做得更好。
　　更重要的是，不断地去提醒团队成员：他们都是团队中的一个组成部分，我们现在所展开的反思学习是针对一个系统下的一个项目来说的，并非针对一个人，也并非只有失败才能引起反思学习。我们强调的是对事不对人，系统在运作的时候难免会出现错误，我们要找出来的是系统组织层面还存在哪些需要改进的地方。
　　Zwieback和Sheynkman为此立下了如下的原则，借此让团队能够一直把注意力放在事情上，从而让反思学习的收获最大化。
　　1。反思学习的目的是为了提升我们的系统，公司。没有人会因为完全公布事情的全部内容而受到指责、也不会遭到羞辱，降职、开除、惩罚。我们要跨越指责和惩罚的鸿沟，以信息的共享和最大透明度奉为最高原则，让每一个人都能为团队负起应有的责任。
　　2。我们身处的系统既复杂，又灵活，在解释其中出现的问题时，任何线性的、简单化的，前因后果式的总结都不足以反映其本质。
　　3。在这个复杂系统运作的过程中，失败是很正常的现象，或早或晚肯定会出现，这只是个时间问题。
　　4。我们不仅仅是希望理解少数出错了的事情，更重要的是很多事情做对背后的因素都是什么，我们要让系统在下一次运作的时候更加优秀。
　　5。无论结果的好坏，它们背后所得出的原因都只是暂时现象。知道了这个根源，我们不再在未来去专门寻找它，而是寻找促成它出现的多种原因是什么。是哪几方面的条件凑到一起才会使得这样一种特殊现象出现？我们也默认不是所有的条件都是可以被人们所发现，以及扭转的。
　　6。人为错误永远只是表象，它并不是根源，根源永远深埋在系统内部。我们默认：没有人愿意把自己手头上的工作干砸。
　　7。我们在反思学习的时候是会出现一些认知偏差的，比如事后的聪明、倒果为因等等。我们很可能不知道自己当时受到这些偏见的影响，所以我们才要求成员相互警醒，提醒，及时的指出以及纠正。
　　第二步：设计一条时间线，还原事件全部经过
　　在这条时间线上，所有的参与方都将自己的描述分享出来，并共同拼凑，还原出来事情的原来面貌是怎样的。Zwieback说道：如果这是一次重大的胜利或者失败，就更应该开发这样的时间线，各方都从自身的角度来去讲述，其中包括了营销、人资、公共关系、工程技术以及其他团队。一条好的时间线不仅仅是展示了发生了什么，更重要的是成为大家据此展开讨论的依据，让观点能够从多个角度汇聚而成。
　　一条被整理的非常好的时间线要还原一切，还原的不仅仅是事情当时的进展，还有当时所有参与方在那个时候的想法，而不是现在的想法。有些时候人们总是会事后诸葛亮，想着我们本可以，应该怎样，但是在那个时候就是没有发生啊。
　　为了得到一条理想的时间线，请遵循下面的三条原则：
　　1。问每一个参与方三个问题：你当时知道什么？什么时候知道的？怎么知道的？这三点非常关键。它们分别强调了如下的关键信息：不去解释，而是描述当时的情况；将事件盖上时间戳；从系统层面了解他们在每一个阶段对事件起到的作用。
　　2。鼓励和分享多元化的视角：视角越多元化，反思学习活动的组织者就能够收集到更多的信息，拼凑出来的图像也就更加完整。
　　3。清空，重新定义反思学习活动组织者：鉴于一般这种活动的组织者都是团队领导人，公司高管，这个时候他往往在入场之前就获取了很多的片面信息，甚至是一些偏见，所以他的想法应该清空，成为一张白纸。
　　让大家专注于这样一条时间线，可以促成大家集思广益，建言献策，而不是伸起手指来相互指责。在过程中，尽量用诙谐幽默的语气来调侃，不要让空气中出现太过紧张凝重的气氛。
　　Zwieback建议下面的几个问题有助于构建时间线，并且能够让反思学习一直保持在既定轨道上：
　　我们当时知道这件事吗？还是我们事后才知道的？
　　我们是什么时候知道这个事实的？
　　知道了结果会对我们对当时的判断产生什么影响？
　　我们之前似乎有过类似的问题，但是这次跟那次又有什么不一样？
　　你能否不带任何主观解释，就是客观地描述事情的经过呢？
　　如果我们是Bobby或者Susan，我们在那个时候该怎么办？下意识会去做什么？怎样的行动才是明智的？
　　我们做对了吗？
　　我们怎么知道作对了？
　　去探寻事情发生的方式，经过，而不是着急去捕捉原因。
　　第三步：结案陈词，形成书面报告
　　结案陈词是反思学习活动的最后一个部分。首先要去做的就是明确补救措施有哪些。回顾当时事故发生的情境，我们会采取怎样的步骤（补救措施）才能让糟糕的情况不会发生，好的情况更好呢？
　　补救措施会以各种形式出现，比如解决拖欠了很长时间的技术债务，拟定一些新的规章制度，或者安排每个季度的研讨会，这样经理们可以在上面分享目前的挑战，在表盘上追踪某个新的指标等等。让了让反思学习的成果更加卓有成效，这些补救措施可以在活动结束后，在接下来的分组谈论中得以明确和落实。
　　最后，反思学习活动的组织者应该起草一份书面的总结报告，尽可能向公司全体成员传阅。Zwieback建议公司全体员工都要拿到这份报告，可以是电子邮件的形式也可以是在员工大会上。如果这次事件牵扯到了外部人员，尤其是客户，请试着用3R来写这份书面报告。3R是三个单词的首字母，遗憾、原因和补救。这样写出来的报告最具说服力，也能从对方那里获得最大程度的理解和满意。
　　有一家公司深得反思学习活动的精髓，它就是Etsy公司。它的公司文化就深深植根于此。在该公司，没有责难、惩罚，每一次趔趄都成为下一次表现更优秀的起点。该公司的CTOJohnAllspaw已经把这种理念带向大规模网站运营项目中去。
　　最后的话
　　初创公司在发展过程中总是面对各式各样的压力：融资、招聘人才、跟市场新入场者争夺市场份额，达成销售目标。所以，在这样大的压力之下，如果某件事情偏离了既定的轨道，为什么要将个人单拎出来承受这一切？更重要的是点燃团队内部即将爆炸的引信呢？
　　替罪羊一旦出现，人心就开始背离，更重要的是，没有人知道当时的情况是怎样的，问题的根源被很好地埋藏下去了。
　　而如果采取本文所说的这一套办法，对事不对人，拟定时间线，结案陈词，写下补救措施，你的公司只会进入到螺旋式的上升通道。
　　请记得：失败在所难免，请让收获紧随其后。