人力资源规划贵在可执行

　　人力资源规划的影响因素
　　常规来说，人力资源规划从时间角度可分为一年短期规划、35年中期规划、10年长期规划。从内容角度来讲，大多数HR做得比较多的是岗位人数编制、薪酬预算等。再深入一点，在做人力资源规划时，要制订出相应的培训计划。还可以更深入一些，制定各种制度规范，设定具体的人才培养目标，以及制订绩效激励机制落地计划、薪酬方案推行计划等。继续深入细化，还会设置人均效能产能目标、费效比目标（人均成本、人工成本比收益、人工成本比总成本等）、内部晋升目标、组织发展规划等。
　　上述各方面，均可以理解为人力资源管理从传统向现代的转变，这需要我们HR更具前瞻性和先导性。通过各种手段使组织的人、财、物等资源达到供需平衡。或者说，这是人力资源工作从事务性规划逐步走向策略规划、战略性规划的过程，是高度与境界的进一步提升。
　　就人才发展而言，大公司与小公司、集团公司以及分（子）公司的模型和套路都是不同的。如果一个企业的业务范围尚未明确，運营模式仍在摸索，那么它的人力资源规划极易出现反复。不同企业，影响人力资源规划的因素也不同，但一个共同之处是，人力资源规划皆与企业的业务量密切相关。举例来说：
　　财务人员的岗位编制人数跟什么因素相关？笔者研究Y房地产公司发现，业务量影响着凭证数量，而人员数量又跟凭证数量密切相关。于是，凭证数量成为了可衡量的影响财务人员编制的核心因素。
　　Y公司某区财务人员约150人，各项目公司会计每月处理凭证数量在200500份不等，人均处理350份。按此计算，在能力达标的前提下，该公司实际财务人员只需要120人左右，每月处理200份凭证数量的会计人员工作效率低，每月处理500份凭证数量的会计工作效率较高。根据这份财务人员规划，该公司最终减少了20名财务人员。这就是人员编制规划所产生的看得见的价值。
　　企业行政人员岗位编制人数跟哪些因素相关？笔者通过对Y公司各子公司人员统计分析得出结论：行政人员的编制数与公司总人数密切相关，人均服务人数是50人。当然，这只是针对地产行业，而且不含置业顾问，其他行业的人力资源规划也应当结合行业特点来制订。
　　那么，人才培养工作计划又跟哪些因素相关？笔者认为，跟企业的业务周期及企业所处的发展阶段密切相关。不同长度的业务周期，不同的业务发展阶段，企业人才培养的工作思路也不尽相同。比如地产行业，如果一个项目进入一个城市需要5年的开发周期，那么这个公司培养应届生的必要性就不大。如果是10年以上的多项目开发，那么企业就有必要培养自己的近卫军了，相应地，就要有长期的中高层人才培养计划。
　　当然，人力资源规划周期与行业的发展速度、规模等都有关系；资源投入的程度，比如盈利能力、现金流、资金获取能力等等，也是影响人力资源规划的重要因素。实际上，很多企业受尴尬的资金预算的影响，其人力资源规划最终只能成为纸面上的规划。另外，外部宏观政策也是制订人力资源规划时需要考虑的重要因素。
　　与人力资源规划相关的企业战略规划
　　既然人力资源规划与企业业务量密切相关，那么HR在进行人力资源规划时就要把握住业务与战略这个前提，根据战略布局或是商业模式等，做出人力资源规划。
　　一年不长也不短，制订人力资源规划时，HR还需要剖析每季度甚至每月的业务量，以对应每月或每季度的人力资源规划工作进度。比如，在2013年，碧桂园的业绩没有达到预期，于是果断调整人力资源规划，减少人员录用，降低人力成本，进而也减轻了企业的运营压力。
　　笔者所在公司，2018年的销售目标是150亿。首先，你不能被目标吓倒。既然公司确定了目标，人力资源部门在进行人力资源规划时就要寻找出路。分析发现，150亿的销售目标，60的去化率（在一定时间段内的销售率），需要250亿元的货值支撑。而250亿元的货值需要3倍即750亿的土地拓展量来支撑。如果平均一块地有50亿货值，那么从现在到明年6月份，公司至少要拿到15块地。将上述业务量均摊下去，如果每个小团队半年度拿一块地需要2名土地拓展人员，那么拿到15块地就需要至少30名土地拓展人员。根据现有人员，同时考虑人员离职率，人力资源部门平均每月至少要招聘到20人。从而可以推算出，2018年公司要完成销售目标，人力资源部至少要招聘到300人。
　　地产行业开发一个项目通常需要35年，那么HR在制订人力资源规划时就要考虑公司是否制订了10年长期业务规划。如果业务期太长、目标太虚，那就要看公司是否有35年中期规划。
　　笔者觉得，HR有必要以中期（35年）业务规划为目标，做好短期（年度）业务规划。如果企业没有中期业务规划，那就看看年度有哪些短期计划。简而言之，就是一定要明确公司的短期或更长的业务发展目标，否则所谓的人力资源规划就只能是纸上谈兵。
　　我们常常会说，计划赶不上变化快。但我们不能因为变化时刻存在而不做计划，也不能因为有了计划而僵化不变。对于企业业务与战略，起码应该摸清楚几点：销售额、销售量、分（子）公司拓展量与地域空间位置等。这些都是对人力资源规划具有重大影响的因素。
　　在谈到人力资源规划与企业战略时，HR经常会遇到一个两难问题：人员编制与招聘工作，是先招人等活儿干（A），还是先揽活儿再招人（B）？大多数企业都是先揽活儿再招人，工程类企业选择B的情况多些，研发类企业、销售类企业选择A的情况多些。同时，选A还是选B也充分说明了公司高层是否有长期的战略考虑。恒大、碧桂园等房地产企业就是典型的先招人后干活儿，因为他们的老板有信心有雄心，坚信业务一定会有的。其实，这个问题的本质关系到企业在效率与成本上的抉择。如果先招人，人工成本是上升了，但活儿一来，马上就能开工，节省了时间，提升了效率。如果先揽活儿再招人，表面看好像降低了人工成本，事实上却可能提升了资金成本，降低了年化利润率。当然，企业所处行业不同，人才成长周期不同，不能一概而论。
　　人力资源规划对于企业可持续发展有着重要且深远的意义，人才梯队建设是保障公司战略执行的基础，如何通过科学的规划去适应企业不同时期的发展，为企业搭建合理的人才架构，是每位HR需要深入思考和不断提升的永恒课题。