格力集约化品牌战略的第三步就是结构设计本地化

　　战略一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的应用。可见流程再造的思想也是扁平化思想产生的渊源之一。不以价格作为卖点，而是要追求产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等全方位的产品带来的增值效果，以创造出能够为企业和消费者增值的有价值订单为目的，以不断寻求和发展潜在的市场消费需求为手段。海尔国际化战略的第一步就是设计本土化。当时张瑞敏指出：我们如果不走出去的话，就被动了。他们宣布在情人节期间购买巧克力可半价优惠，还为此开发出了一种精美的巧克力。厂长的办公地点也搬到了生产现场。在2006年中共十六届五中全会上，全国人大代表、海尔集团总裁杨绵绵对其全球化品牌战略进行了更形象的阐述：过去海尔是出口创汇，后来是出口创牌，而今后海尔要全面地出国创牌。现在，海尔在洛杉矶设有研发中心，纽约设有贸易公司。海尔的产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼任务外，对驻外各工贸公司的品牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度：品牌经理每周对某一型号或某一系列产品提出创新性的卖点，由广告策划部进行审核，优秀的方案在集团以及全国范围内迅速推广，并且方案的创作者会得到相应的奖励及职位晋升。这一切都不是中国设计师能够做到的。海尔后来进军空调、洗衣机等家电行业，都是围绕在海尔家电这一产品的同属性基础上，并且这一品牌本身就涵盖了家电这一属性，包括后来海尔进军的厨房家电系列，还都能在产品属性和品牌价值的范畴内，包括消费者对这一品牌给予的文化认同效应。多元化战略是企业快速发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张。在最初的阶段，海尔考虑到当时的实力有限，又没有国外经营管理的经验，直接到国外办厂风险太大，于是在1995年成立香港贸易公司，利用香港这个世界最自由地区的优势，为自己到国外生产做准备，经历了一个海外办厂的过渡阶段。究其实是这些人还沉浸在短缺经济的旧梦中，还没有意识到市场早已从固定靶变成了飞靶，自己那种官商作风早已不适应。海尔集团总裁张瑞敏在谈到市场时曾打了个很有名的比喻：（20世纪）60年代瞄准市场就如同射击打固定靶，市场是现成的，只要把成本降下来就有效益。
　　有的企业甚至即便是亏损了，但为了存活、争夺市场份额也要积极参与这种价格战。原来这批高水平的技术人员以前搞高精尖的国防产品，转而搞民用产品后，觉得太简单，甚至见了进口的冰箱生产线也觉得简单，就正式向上级提出不用花外汇引进设备，自己动手节约经费建造，保证质量不会比外国差。最早国内市场的洗发水市场主要被宝洁、联合利华两大巨头所占领。作为以电冰箱生产起家的海尔，在家电领域的相关多元化策略一度获得多项成功。海尔自主创新的目标就要落实到创世界级自主品牌上，为了实现这个目标不但要在技术创新上颠覆，还要在发展观念上颠覆，并且依靠发展模式的颠覆保证企业的持续创新。打破淡季市场论的小小神童洗衣机的发明，就是海尔创新的一个出色故事。经过两天了解，张瑞敏发现问题其实就出在技术水平上，他对企业领导说：你们的优势是技术力量强，劣势是你们的技术力量太强，强大到不知市场在哪里。他们终于弄明白了，设计理想并不等于工艺理想，单机质量并不等于联机后的质量，母机或生产线差一丝一毫，反映在冰箱产成品上就会放大几倍甚至几十倍。广告遏制策略通过在媒体上发布压倒竞争对手的广告来遏制。杰克？韦尔奇从进入通用电气的第一天开始，就是官僚体制的挑战者。市场设计产品的主语是市场，主体是消费者，所以市场设计产品更加贴近市场、贴近消费者。研究开发的新技术、新成果最终要通过商品化回到市场，即技术创新的出发点是市场，落脚点仍是市场。市场的难题才应是科研的课题，课题应当围绕市场来做。哈佛观点：制定长期的战略规划所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。1999年4月30日，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基。