危机铸造领导力

　　在过去一年中，高管们的领导风格发生了显著变化，但是，在长远来讲哪些领导风格对企业帮助最大的这一问题上，他们的观点并没有改变。很多当前和将来都迫切需要的那些领导风格，女性高管使用它们的频率要高于男性。
　　一项新的调查对领导者个人的领导方式及其在过去一年中的变化进行了研究（参见注释1）。比如，受访者表示，他们发现，危机中，更多的领导者过于关注监测个人业绩，尽管领导者自己也认为对于应对危机而言，这是最无裨益的手段之一。这项调查还询问了高管如下问题：为了在经济复苏后实现繁荣发展，企业需要什么样的组织能力和领导行为；企业在危机中以什么样的方式来处理员工的发展和性别多样性等问题。
　　高管们认为，像激励他人及制定明确的目标和奖励措施等领导行为，不仅有助于企业渡过目前的危机，而且还有助于公司未来的繁荣发展。在过去一年中，高管们对领导力长期需求的评估并没有发生变化。值得注意的是，上述领导行为更多地为女性高管所采用，而对于一些高管们认为无论对企业的现在还是未来都至关重要的组织能力，比如，拥有鼓动型领导者和为企业制定明确的发展方向等，女性也拥有极大的影响力。参照上述事实，大多数受访者称其公司并未削减招募、留住和培养女性的计划，这无疑是一个好消息。然而，只有13的受访者考虑将性别多样性列入其企业的十大优先工作之一，而采取具体行动促进性别多样性的企业就更少了，这无疑给上一条好消息打了几分折扣。
　　企业能力
　　在被问及为了应对这场危机，哪些能力对于组织作为一个整体最为重要时，最受受访者重视的能力有两种：一个是领导力，即能够鼓动他人并影响和决定他人行动的领导者；另一个是方向，即明确企业的发展方向，并让大家了解如何团结一致朝着该方向共同努力，最终达到目标（图表1）。受访者还表示，自从危机爆发以来，这两种能力都变得更加重要了。与此形成对比的是，有近13的受访者称，塑造企业整体环境和确保大家拥有共同价值观的这两种能力的重要性有所下降。
　　当受访者展望危机后的工作时，领导力和明确方向继续成为对提升业绩最为重要的能力（选择二者的受访者分别占到了42和39）。尽管只有13的受访者将创新列为应对并渡过当前危机的最重要的能力，但却有46的人认为，该能力对于危机后的发展最为重要。这种将创新视为在危机后提升企业业绩的重要因素的观点，与麦肯锡的其他调查的结果相吻合（参见注释2）。
　　现在和未来的领导行为
　　高管们指出，对于渡过当前危机最为重要的两种领导行为包括展示鼓舞人心的远景，以及制定明确的目标和奖励达标，选择前者的比例达到48，选择后者的比例略少于前者，为47（图表2）。有更多的高管表示，在经济危机中，他们增加了3种领导行为的使用，上述两种位列其中。高管们最为经常采用的第3种行为是，监测个人业绩并采取相应的纠正措施，尽管这种行为被认为与应对当前的危机和危机后的发展相关性最小。
　　展望危机后的未来，当我们询问高管领导者采取哪类行为对于管理危机后的企业最为重要时，受访者选择的答案与对于现在最为重要的行为相同：展示鼓舞人心的远景，以及制定明确的目标并奖励达标。此外，这些结果也与人们对2008年7月全球经济危机爆发前的调查中类似问题的回答非常相近：排名前4位的答案是相同的，只是顺序有所不同（图表3）。
　　对于未来非常重要的另一种领导行为挑战各种假设并鼓励冒险和创新如今却不是十分流行了。但是，其他的研究显示，此种领导行为有助于加强创新，而创新恰恰被认为是对危机后的企业最为重要的组织能力（参见注释3）。
　　女性至关重要
　　鼓动和制定明确目标并奖励达标被高管们认为是对危机中和危机后提高业绩最有帮助的行为。以前的一次麦肯锡研究显示，这两种行为更多被女性领导者采用。我们自己进行的和其他机构的研究显示，制定明确的期望目标并给予奖励的女性领导者要比男性多得多，而在鼓动和激励斗志方面，女性也略胜一筹（参见注释4）。
　　领导力和方向感被认为是帮助企业渡过危机最为重要的能力，也被认为是对长期发展最为重要的前3项能力中的两项。与此类似，我们的其他调查显示，如果企业董事会中拥有3名或3名以上的女性成员，她们会在这两个方面发挥积极的影响（参见注释5）。
　　培养女性领导者
　　然而，调查结果却显示，在支持和提高性别多样性方面，许多企业并没有制定强有力的计划。事实的确如此，只有28的受访者表示，在过去5年中，性别多样性能纳入公司大优先任务之列，有40的受访者则表示，性别多样性根本就没有纳入其公司的议事日程。好在绝大多数企业，包括那些将性别多样性列入优先议程的企业，并没有由于危机而将性别多样性排除在优先议程之外。此外，有23的受访者表示，危机并未改变其企业已有的招募、留住、提拔和培养女性员工的计划。而只有37的受访者表示，他们为留住、提拔和培养所有员工也制定了同样的计划。
　　在企业为支持性别多样性所采取的行动中，选择提供灵活的工作条件的人最多。尽管如此，只有30的受访者称，其企业拥有这样的计划项目（图表4）。将性别多样性列入最优先任务的企业，有可能在这方面采取更多的措施。但是，即使在性别多样性被列入前3位最优先议程的企业中，只有13的受访者称，他们制定了有性别针对性的雇用目标和计划。只有14的受访者表示，其企业拥有不受生育假或灵活工作安排影响的业绩评估系统。
　　最后，在所有的受访者中，有超过60的人认为，拥有包括重要女性成员在内的多样性领导团队的企业，会产生更高的财务回报，即对利润产生影响。这符合麦肯锡以前的以及其他机构的研究调查结果（参见注释6）。尽管如此，依然有40的高管不相信性别多样性会提高财务回报，虽然他们中的大多数人表示，他们只是不知道而不是不相信能够产生这样的影响。与作为一个整体的高管人群相比，对此持怀疑态度的首席级高管并不比前者多，有41的人不知道或不相信领导性别多样化与更高的回报之间有关联。然而，男性受访者更加难以接受这一点，只有半数的人认为，性别多样化与利润之间存在着关联。
　　展望未来
　　企业应该能够受益于鼓励更多的高管采用上述领导行为，即那些被高管们认为对于提高危机中和危机后的企业业绩非常重要的领导行为。
　　展望危机之后的未来，企业还应该培养能够支持创新并的领导行为，比如，挑战假设鼓励冒险和创新等。
　　鉴于包括女性在内的多样化领导团队与更好的业绩之间的相关性，以及相对而言，大多数企业对性别多样性的不够重视，有许多企业有机会通过更加关注这一问题来提高其业绩。因为对于那些所有高管都认为对企业的长期繁荣最为重要的领导行为和组织能力，女性采用的可能性更高且对其产生的影响更多，因此，在性别多样化方面的努力极有可能会提高企业业绩。
　　作者简介：
　　对于本调查的开发和分析做出贡献的人士包括：麦肯锡巴黎分公司资深董事GeorgesDesvaux、该分公司董事SandrineDevillard和SandraSancierSultan。
　　注释：
　　1本在线调查于2009年9月1日至11日进行，共收到来自不同地区、行业和专业职能的高管答复763份。在受访者中，男性为434人，女性为329人。
　　2参见麦肯锡全球经济状况调查（2009年9月）：危机爆发一年后，《麦肯锡季刊》中文网，2009年9月。
　　3参见GeorgesDesvaux、SandrineDevillardHoellinger和PascalBaumgarten合著的文章《女性至关重要：性别多样化提高企业绩效的驱动因素》（WomenMatter：Genderdiversity，acorporatePerformanceDriver），Mckinsey。com。
　　4参见GeorgesDesvaux和SandrineDevillard合著文章《女性至关重要2：女性领导力未来的竞争优势》（WomenMatter2：FemaleLeadership，aCompetitiveedgeforthefuture），Mckinsey。com。
　　5参见GeorgesDesvaux、SandrineDevillardHoellinger和PascalBaumgarten合著文章《女性至关重要：性别多样化提高企业绩效的驱动因素》（WomenMatter：Genderdiversity，acorporatePerformanceDriver），Mckinsey。com。
　　6参见GeorgesDesvaux、SandrineDevillardHoellinger和PascalBaumgarten合著文章《女性至关重要：性别多样化提高企业绩效的驱动因素》（WomenMatter：Genderdiversity，acorporatePerformanceDriver），Mckinsey。com。
　　本文译自：LeadershipthroughtheCrisisandafter：McKinseyGlobalSurveyresults