把握绩效考核三道关

　　年初，母公司与下属企业签订目标责任书时，母公司业务主管部门对考核指标进行了严格把关，下属企业与业务主管部门进行了多次讨价还价，最后，尽管下属企业认为个别指标定得偏高，有一些不尽合理的方面，但还是服从签约。没想到，两个月后，母公司业务主管部门负责人与所属企业负责人进行了干部对调交流，业务主管部门的负责人从年初的考官变成了被考核者。年底进行绩效评价时，曾经设定指标的考官感觉指标定得不甚合理，后悔当初自己把关太严，当初的被考核者如今却坚持按规则办事。母公司分管领导在考核会议上则说出了一句耐人寻味的话：看样子，干部交流在一定程度上可以避免‘屁股指挥脑袋’的现象。从实践过程来看，绩效考核始终存在着猫和老鼠的游戏，导致责任双方始终在考核价值认同、规则制定以及结果评定上存在一定程度的博弈。
　　从操作实践来看，绩效考核应该把好以下三道关：一是把好价值同位关。所谓价值同位，就是考核者和被考核者对绩效考核目的、结果的价值追求、价值评价，以及价值认同具有正相关的协同认识，通过绩效考核来实现考核者、被考核者以及企业自身价值的最大化。
　　通常情况下，受本位主义的影响，主管部门在绩效指标制定时总是想方设法把好关，最大程度挖掘下属企业的潜力，生怕下属企业有所保留；下属企业也在报送考核指标或预算时比较谦虚，尽可能自我降低要求，以期在年末考评时可以有意外的收获。这是正常的绩效考核逻辑和人性趋利避害的思考模式，但却不符合考核的激励价值导向。作为绩效考核的牵头部门，要跳出考核看考核，正确引导主管方和被考核方对考核的价值同位认识，要让双方认识到绩效考核绝不是抓辫子、打棍子、扣票子，而是通过绩效考核及其关联的配套措施实现企业和个人的双赢。
　　把好价值同位关，具体来说要做到三个挂钩：
　　年度考核与任期考核关键指标挂钩。年度考核的关键指标原则上应是前三年的平均值，而任期考核的关键指标则采用市场对标的方式，从而避免年度考核的大起大落和与任期考核有关的博弈现象。
　　年度考核与薪酬挂钩。关键要统筹好基本薪、考核薪、风险薪的比例设置，本着鼓励导向的原则，可以根据考核结果动态调整三者的比例，尽量做到在考核结果不要太冒和被考核者能够承受风险和责任的前提下，让被考核者获得被鼓励的感觉。
　　绩效考核与干部考核挂钩。很多企业，特别是国有企业的绩效考核和干部考核往往存在两张皮的现象，甚至与实际情况脱钩，导致有些干部在一个位子上从黑发做到白发，除了通过考核可以拿到一定的薪酬外，很难再获得提升，即使考核分数较差也缺乏相应的惩罚措施。长此以往，会挫伤干部的工作积极性。因此，一方面要让干部考核的结果在绩效考核中占有一定比重（一般不超过20），让被考核者充分认识到干部考核不是走过场；另一方面，根据两者考核的结果，定期对干部进行横向交流、上下交流或者晋升，以发挥考核的同位导向作用。
　　二是要把好一视同仁关。曹植在《七步诗》中写道：本是同根生，相煎何太急，说的就是大家都是兄弟，何必自相残杀。绩效考核中也会遇到类似的现象。有时业务主管部门在年初商定考核指标时，下属企业明明都是同类型企业，但在制定加分标准时往往存在差异：同样一个项目，甲公司完成了可以加三分，乙完成了却只能加两分，同样完成了额外的项目，有的给予加分，有的却不予加分。这些看似细小的问题，都会导致在年终考核评定时让被考核对象之间争得面红耳赤。
　　另一方面，由于各个主管部门的考核取向不同，有的主管部门设定评分标准时较松，有的主管部门设定得较紧，同样会导致表面上的不公平。这就是考核的一视同仁问题。
　　把好一视同仁关，关键要做到三方面的平衡工作：
　　把好规则平衡。业务主管部门往往会站在部门利益的角度去设置指标和评价标准，同时也会因为部门偏好，对下属同类型企业表现出潜意识的厚此薄彼，这就要求考核牵头部门在最终签订目标责任书前做好统筹平衡工作，列出同类型企业所有的加分项和减分项。在与业务主管部门沟通后，做到规则面前人人平等。
　　把好奖项平衡。业绩考核中往往会出现特殊奖励或专项奖励的现象，有的企业设置特殊加分项，有的没有设置特殊奖励，致使最终考核评定时的不公平现象。有时，表面上所有的企业都可以设置特殊奖励，但其实是对个别很难设置特殊奖励项的企业产生了间接的不公平。因此，牵头部门要统筹面上平衡，尽量不要在考核中出现间接歧视或特殊化倾向。
　　把好个性平衡。业务主管部门在设定指标和评分标准时要因企制宜，做到个性化考核。比如，同样是房地产企业，如果均设置获奖加分这一指标，则可以将实力强的企业获得国家级奖项和实力较弱的企业获得省部级奖项设置这两种情况列为同一加分标准，达到起点不同、要求不同的加分间接标准，这样既可以避免鞭打快牛的现象，也可以解决弱者恒弱的问题。
　　三是要把好裁量反馈关。按道理说，绩效考核的年终评价反馈应该是水到渠成的事情，但实际操作中往往会出现难以厘清的纠结和争议。如在一次绩效评价中，一家被考核企业出现了安全事故，除了按照安全事故的评分标准扣分外，因为曾在整个目标考核责任书的约束性指标中明确规定发生重大群体性事件和恶性事件，当年考核为不合格字样，大家对此产生了严重分歧，有的认为这属于维稳工作的范畴，有的则坚持要记在当事部门身上，而最关键的牵头部门则表示应该是针对被考核企业所有工作而言，最后大家咬文嚼字，争论得面红耳赤。
　　把好裁量关，要做到三个坚持：
　　坚持集体审议原则。绩效评价中经常会出现主管部门说了算的现象，以体现部门的权威，这其实是对绩效评价的一大误解。特别是在公司领导还兼任部门领导的情况下，一旦部门坚持某种意见，则会间接降低评价的公平公正性。这是绩效评价的大忌，务必坚持听取部门意见的基础上集体最终决策的原则，否则评价将失去公允性。
　　坚持回避原则。一旦出现评价标准歧义现象，应该坚持让主管部门回避，即对于争议的评价主管部门不再发表意见，而是由不相关的其他部门组成的考核小组裁量，体现评价的相对客观公正。
　　坚持反馈到位原则。所谓反馈到位，既包括及时向被考核企业反馈结果，又包括将考核中存在的问题反馈给被考核企业。实际工作中，出于某种原因，有时会出现只反馈结果、不反馈问题的现象，这就导致了反馈的片面性，不利于来年绩效的改进和提升。因此，一旦考核结果最终被裁定，应该第一时间反馈给被考核者，除了便于兑现奖惩外，更要让被考核者对存在的问难和绩效改进的方向做到心中有数，以利于在来年的考核中再接再厉。