你能扛多大责就能赚多大钱

　　作者刘润
　　组织就是一辆车。组织有不同的角色，车有不同的部件。
　　每个角色和部件，都承担不同的责任。
　　有的人是车轮，有的人是发动机，有的人是方向盘。
　　责任不同，前景不同。
　　你能扛多大责，就能赚多大钱。
　　1、车轮：完成任务的责任
　　车要往前跑，主要靠车轮。
　　车轮，是车子能往前的核心力量。
　　车轮，就是公司里的核心员工。
　　车轮的责任是什么？
　　出色的完成任务。
　　交到手里的活，按照预期完成，没有意外。
　　老板说，这个方案下周一前给我。
　　下周一，就是ddl（Deadline）。但是，ddl只是最低最低的要求。
　　所以，千万不要等到周日晚上23点59分才交。
　　老板的预期，不是在ddl前十万火急，在ddl最后1分钟解除担心。
　　老板也会很害怕。
　　说下周一前交，最好在周五下班前就交。如果严格自我要求，甚至周三就交。
　　有人会说风凉话，甚至说你傻。
　　但是，多出来的提前量，是为了让人放心，也是为了能有更多时间修改磨合。
　　车轮，要耐磨。要抓地力强。要能承载压力。
　　要靠谱。
　　在组织中，还有一类车轮，非常特别：
　　备胎。
　　他们是沙丁鱼群中的鲶鱼，是球场下的板凳队员，是公司里随时准备冲上重要岗位的人。
　　他们是管培生，是轮岗的员工，是某些重要业务的接班人。
　　备胎，怎么转正？
　　多做事。
　　在自己还是级别5的时候，提前去做级别6的事情。
　　付出更多时间，付出更多精力，付出更多结果，让老板意识到以后把你放在更高的位置没有风险。
　　这样，当空出级别6或者有更合适的职位，你会成为第一选择。
　　上升的路径，是被追认的，而不是一直说，相信我，相信我。
　　当你能把事情做好，大家自然会相信你。
　　车轮，就是那些关键岗位上的关键员工，能出色完成任务。
　　油门一踩能冲，刹车一踩能停。不会飞走，不会爆胎。
　　2、发动机：驱动事情做好的责任
　　发动机的价格，远远大于四个车轮之和。
　　因为发动机有真正的核心技术，难以模仿和替代。
　　发动机，就是公司里的管理者。
　　为什么管理者会更值钱？
　　因为他们要驱动事情做好（drive）。要为车子前行提供澎湃而稳定的动力。
　　车轮是交到手里的活能做好。
　　发动机，是确保事情做好。怎么做，不知道，但就是要想办法做好。
　　再直接一点：能扛事儿。
　　很多人是扛不住事儿的。打仗要堵枪眼了，不敢第一个冲上去，反而当了逃兵。
　　事做砸了？这是实习生干的。项目黄了？手下办事不力。
　　这不是发动机。发动机不能熄火的。
　　一副沉甸甸的担子，能不能扛？
　　担子里面，装着外部环境的复杂，内部资源的限制，装着敌人的邪恶和狡猾，也装着你的能力和权力。
　　这副担子就压在肩上，能不能扛？
　　想成为优秀的管理者，一条业务线的负责人，一名总监，甚至一名CEO，要能扛得住事儿。
　　我还在微软工作的时候，有一次去旁听大中华区CEO，和微软全球CEO鲍尔默的电话会议。
　　那次会议，听得我一身冷汗。
　　两个CEO，竟然在电话里面来回互相攻击。一个说你的观点没有任何思考，一个说你的看法充满问题。
　　两个人都想顺着电话线去掐死对方，如果见面，可能还会大干一架。
　　我第一次见识到，为了把事情做好，为了团队的目标，为了公司的业务，可以争论得如此激烈。
　　更多的时候，我们都是老板你说什么是什么。
　　老板说，明白了吗？明白。有问题吗？没人举手。知道怎么做了吗？没人点头，也没人摇头。
　　等到会议结束，谁爱干谁干。我没说干，也没说不干。再说。
　　这不是合格的发动机。不是好的管理者。
　　如果车子装的是这样的发动机，可以换掉。如果公司里面是这样的管理者，可以干掉。
　　3、方向盘：承担无人兜底的责任
　　车子一直拼命往前跑，但是，往哪里跑？
　　方向盘轻轻一转，车子可能驶向平原，也可能奔向悬崖。
　　方向盘，是那些真正的创业者，企业家。
　　他们做的最重要的事情，是决策。
　　决策水平的高低，决定公司的生死。而决策后的结果，只能由他们一人承担。没有人敢给他们兜底，也没有人能给他们兜底。
　　你是一家传统零售企业的掌门人，线下每年收入300亿。2年前，你下令成立电商部，今年做到3个亿。
　　电商总经理和你说，老板，我预计明年能做到6个亿。但是，我们会顺便干掉原来线下的300亿。
　　要不要转型？要不要继续做？
　　这个决策，只有方向盘能做。
　　所以，方向盘们要有决策的智慧，更要有决策的勇气。
　　那么，如何提高决策的质量？
　　拼命学习。
　　越是优秀的人，越是努力学习。
　　他们会去参访，从最佳实践中得到参考；他们会去读书，从最新理论中得到启发；他们会去调研，从最真实的结果中得到反馈。
　　这些人有一个共性：多维度思考。
　　他们知道三张财务报表，从财务的角度判断，企业应该是救命，治病，还是养生。
　　他们知道产品底层逻辑，产品应该满足用户的功能，体验，还是个性。
　　他们知道销售的复杂性，C端的静销力，B端的流程性，这是两套完全不同的打法和逻辑。
　　他们知道技术的成熟度，需求到底能不能被满足，能满足多少，技术可以支持企业发展到多大的边界。
　　为了能够做出高质量的决策，大量学习，深度思考。
　　这些人还有一个共性：谦逊。
　　一个年收入几十亿的企业家，不断对顾问说：我向您汇报一下。
　　为了能得到更好的建议，把这句话说出口，很不容易。
　　那什么又是决策的勇气？
　　转动方向盘前，要大量思考；转动方向盘后，还要承担无人兜底的责任。
　　因为在企业中，常常没有完美的决定，甚至都没有最好的决定。
　　决策做完了，但是结果呢？不知道。
　　IBM转型时，几个月内裁掉员工几万人。裁员几万人，纸面上轻描淡写的几个字，背后是无尽的纠结和心痛。
　　当然，还有数不尽的质疑和谩骂。
　　后来大家知道，IBM赌对了，新生为第二个IBM。
　　但是，万一错了呢？
　　裁员的做法，会不会被骂成最大的败笔？
　　人们只看到凤凰涅磐的辉煌，却忘记了浴火重生的悲壮。
　　一把手拍板那一下，要有能微笑着打针的淡然，又要有壮士断腕的勇气。
　　因为公司是一台精密的仪器，是一个复杂的系统，有着无数的妥协和平衡。
　　每一个在运动会上卖过零食的同学，都觉得自己有商人的基因；每个学生会干部，都觉得自己洞悉管理之道；每个玩王者荣耀的人，都觉得自己有雄韬伟略；每个失过恋的女孩，都觉得自己看透人心。
　　但其实每个真正做决策的人，都不敢随便做一个决定。
　　这个决定，也许不被理解，也许错了，也许会车毁人亡。
　　但不管如何，都必须承担所有的责任。
　　这需要智慧，更需要勇气。
　　最后的话
　　为什么人与人之间的差距会这么大？
　　因为角色不同，承担的责任不同。
　　你能担多大责，就能赚多大钱。
　　或者说，你愿意担多大责，就有机会赚多大钱。然后，拼命提升，往想成为的自己努力。
　　问问自己：
　　你是车轮，还是发动机，还是方向盘？
　　你想成为车轮，还是发动机，还是方向盘？