互联网背景下传统零售企业的转型探析

　　吕剑凤张晓莹
　　【摘要】最近几年，中国的传统零售企业发展进入困境。无论是传统的百货公司，还是连锁电器行业，都出现了不同程度的业绩下滑。与此同时，网络零售作为一种新型的销售模式，已成为促进经济增长的新动力。对此，本文对我国传统零售行业转型中存在的问题进行分析，以苏宁电器的转型为案例，对互联网背景下我国传统零售行业转型的路径进行了探究。
　　【关键词】零售；互联网；转型
　　一、引言
　　在市场经济环境下，任何行业都需要结合自身的实际情况，选择最佳的销售模式，获取经济利益。对于零售行业来说，在传统模式下，主要是通过实体店与消费者进行接收，进而完成销售，获取相应的经济利益。但是伴随着互联网的普及，网上购物已经成为一种新的消费模式。便捷，快速，高效是网上购物的主要特点。因此，为促进传统零售行业的发展，完善其经营模式，本文對互联网背景下我国传统零售行业转型路径进行了深入探析。
　　二、我国实体零售企业发展现状分析
　　（一）实体零售企业的定义
　　实体零售企业是为满足不同个人或家庭需求，在线下拥有物理存在的零售店铺，并在店铺内拥有实物的陈列展示、库存、价格牌、购物指引等，店内有导购人员的介绍、咨询、演示，并且能够为顾客提供售前、售中和售后服务的零售企业。
　　（二）我国零售企业发展特征
　　1。整体规模不断扩大，增速放缓
　　从整体来说，我国社会消费品的零售总额不断增加，尤其是家用电器，通信器材、汽车等几类零售行业，从某种程度上意味着零售业发展规模的扩大。但是近几年，零售业的增速明显放缓。
　　2。市场集中程度不断提高
　　随着经济的发展，一些大型零售企业崛起，占据了大部分零售市场的份额。在市场份额逐渐集中的情况下，市场的集中程度加强。与此同时，其能够有效调整商业与工业之间的关系。
　　3。部分企业探索转型
　　面对市场饱和，成本上涨的重重压力，2012年传统零售企业也在不断探索转型，其举措包括：进军网络零售，2012年连锁百强中有60多家触网，以不同形式发展电子商务；寻求供应链优化，例如零售企业开发自有品牌，和供应商加强合作，以提升供应链效率；探索科技化管理，借助ERP、POS终端、商业智能等软硬件系统，改进零售企业的运营效率。
　　（三）互联网背景下传统零售行业转型面临的问题
　　对于传统零售行业来说，多年的行业发展经验需要与互联网进行结合，借助互联网实现实体店向网络销售模式转变，不断拓展销售范围。为了确保传统零售行业的转型成功，在转型过程中，需要解决以下问题。
　　（1）定位模糊。在互联网的背景下，传统零售行业已经开始出现向网络零售转型的趋势。但是对于互联网背景下深层次的转型原因，以及对网络零售的优势没有深入的研究分析，甚至对行业的未来发展目标比较模糊，没有正确认识网络零售。
　　（2）缺乏网络营销人才。与传统实体店的销售模式相比，互联网背景下的经营模式是一种全新的销售模式，这种销售模式往往更加侧重信息的收集以及信息的及时回馈等，为调整经营提供信息支持，为此互联网背景下的零售行业更加需要网络营销人才。
　　三、传统零售企业苏宁的变革
　　因为互联网的快速发展，零售企业的外部环境发生了重大变化。随着零售企业的发展，其本身也遇到了诸多问题，包括同质化严重、实体扩张遇到瓶颈、成本持续上升等。在这些因素下，零售企业急需变革，以给企业创造新的机会和活力。我们以苏宁电器为例进行分析。
　　（一）苏宁电器的发展和现状
　　苏宁电器在1990年成立于江苏南京。2004年7月21日公司股票在深圳证券交易所上市交易。公司主要从事综合电器的销售和服务，致力于在全国发展专业连锁。2013年，苏宁以130亿元品牌价值位列胡润民营品牌榜第九，是中国最大的商业连锁企业，为《福布斯》亚洲企业50强。
　　（二）苏宁电器集团的竞争优势
　　1。集约化管理，降低运营成本
　　苏宁有着强大的中央集权。在后台采购与经营上，苏宁的权力基本收归于总部，在采购谈判中，供应商通常只与苏宁总部谈，降低了谈判成本。在物流配送上，苏宁坚持自建物流队伍。自建的物流体系可以实现公司对商品及存货在时间、空间、以及跨区域调配上的良好掌握。
　　2。应用信息化技术，提高营运效率
　　苏宁电器在2006年成功实施上线了SAPERP系统，主要包括采购、销售、服务和财务四大模块。SAP系统启用后，改变先前供应商铺货分散的局面，库存量下降2050，存货周转率提高2060。由此，我们可以看出SAPERP的出现使得苏宁电器的交易成本下降，交易时间缩短。苏宁已将传统的商业零售模式带入信息化时代。
　　3。共赢合作的模式
　　从战略上看，苏宁电器对于厂商的合作关系可以归纳为：（1）淡季订货反季打款的行销模式；（2）包销订制买断的采购模式，扩大战略合作整合供应链。
　　（三）苏宁的主要转型举措
　　1。实体店和电商平台的融合
　　苏宁电器如果只是单纯的发展电商，可能无法充分发挥其优势，只有将实体店和电商平台融合在一起，共同发展，才能有力的在激烈的竞争市场中胜出。为此，苏宁电器实行线上与线下同一价格。该政策实施后，线下凭借其独有的优势，增加了线下的消费量。此外，苏宁电器重新定义了实体店和电商平台的定位和功能。苏宁的实体店着重增强了体验、展示等多种功能。线上则更加注重便利性，通过物流的便利性，使消费者能够在家便能享受到优质的服务。
　　2。建立电商平台
　　苏宁作为一家拥有雄厚实体门店资源的电器经销商，在互联网的背景下，要想在日趋激烈的竞争中脱颖而出，就必须在网络上有所突破。2010年2月1日，苏宁电器B2C网站苏宁易购正式上线。2013年初，苏宁电器正式更名为苏宁云商，并且苏宁易购被抬升至与连锁经营同等位置上，此次调整可以看出电商业务在苏宁集团中的地位。苏宁电商平台的发展，充分利用了其既有的优势。
　　3。云技术大数据的科技零售
　　苏宁电器作为一个传统零售企业，在转型过程中无疑会遇到许多技术挑战。为了适应零售企业不断升级的转型挑战，苏宁提出了以科技转型、智慧再造为核心的信息化建设和运营管理的发展战略，利用信息技术为企业打造核心竞争力。苏宁集团制定了一系列云技术服务计划，包括对消费者的物流监控、科技购物、便捷支付等。
　　四、对传统零售企业转型的启示
　　（一）制定明确的战略定位
　　传统零售企业转型必须在一开始就明确其战略定位，以界定业务范围，集中打造企业核心竞争优势。面对当下复杂多变的市场环境，传统零售企业的定位包括两种可能：一实体零售组织，向规模化发展，侧重实体零售优势产品品类的销售，以体验为核心；二综合零售组织，多渠道发展。
　　（二）整合现有资源
　　传统零售企业的最主要的资源包括实体店铺、零售服务、供应商渠道等，即使在互联网的背景下，这些资源仍然构成线上零售的重要组成部分。传统零售企业可以在现有的资源上进行整合，通过形式的改变或者作用的改变进行调整。将传统零售企业的现有资源转化为竞争优势。
　　（三）多渠道发展
　　线下线下完全融合的全渠道模式。传统线下实体店铺是它的母系，移动互联网是它的父系，而它则继承两者的优秀基因，全方位地满足新一代消费者的需求，仍然可以突破高成本的限制，构建可持续发展的盈利模型，从而最终替代现有的线上、线下传统的商业模式。全渠道零售企业可以通过线上社区，吸引消费者到线下展开活动，推动商品以及互联网产品的深度营运。
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