求助于权力是管理者无能和失败的表现

　　假如你是一个执行人员（比如软件开发工程师、测试工程师等），你和你所在的团队，经常会被要求做这个做那个，你的经理可能会说：这是领导决定的、领导想要我们这么做，我们也没什么好办法、我们就按照领导的要求做吧。
　　你听到这些话时是什么感受？
　　会不会有这些：
　　没卵用
　　就知道拿领导压人
　　领导一点也不考虑别人的感受
　　领导的脑子都进水了，一会儿这样一会儿那样
　　我们根本就不被尊重
　　管球它爱谁谁，反正也不是我的责任
　　经理从来都不愿站在我们的立场考虑问题
　　经理是个趋炎附势的家伙没自己的立场
　　那你有没有想过：
　　经理为什么会这么说？
　　他应该怎么说？
　　第一个问题，可以从管理者的影响力上来分析。第二个问题，可以从管理者的责任这个点来分析。
　　管理者影响力的三个方面
　　作为团队的直接管理者，他的影响力来自三个方面：
　　行政权力
　　专业技术能力
　　个人魅力
　　1。行政权力
　　有相当一部分经理是这么想的：我是领导，你是下属，你得听我的，我有命令你做事的权力。所以，他们有时就会把命令当作领导力；或者，实在说服不了下属了，就耍下无赖，用权力压制下属来做事，或者用某种形式威胁下属做事，比如你要是不做，将来的发展会受到影响或者如果你能做好，加薪时我会优先考虑你
　　然而这并没有什么卵用命令不能产生领导力，也不能让团队产生高绩效，甚至会有损于团队目标、公司目标的达成
　　但，为什么经理们会想要依赖权力来领导下属？
　　因为它简单、直接、粗暴，因为经理有点儿无能，不知道怎么样才能建立真正的影响力和领导力。当他没什么可以依赖时，就会向权力寻求慰藉。然而，这就像在口渴时喝盐水止渴一样，非但不能解决实际问题，还会越喝越渴
　　2。专业技术能力
　　当你在某方面的专业能力出类拔萃时，你的专业能力能帮助你建立影响力，因为大部分都信奉权威，都钦佩做事比自己更出色的人。所以，如果你能在某个专业方向上建立优势，会给你带来影响力。很多公司里也是因为某个人业务能力出色才提拔他成为管理者的，这就是技而优则仕。所以，你会发现，国内很少见到有牛逼的软件开发工程师干了十来年了还在一线写代码，因为做得好的话，五年左右就被拐到管理路线上了。
　　从技术岗位走上管理岗位的技术管理者，容易对自己的专业技术能力产生依赖，以为只要自己技术过硬，就能有效领导别人。然而，一个人很难把团队需要的技能都淬炼到比别人领先，你总有某个方面不如你团队里的某位成员。所以，单纯靠技术优势来领导，也是有瓶颈的。
　　这种做法，还有一个问题，就是：精于执行，疏于管理。对管理者来讲，这是非常不可取的。要知道，一个管理者最重要的是组织、领导、管理团队成员，让大家为共同的目标而努力。在他人身上花费一分精力产生的效果，相当于亲自下手去干事花费四到五分精力产生的效果。当你能激发了团队的积极性时，协力产生的效果，远高于你一个人在那里吭哧吭哧黑搞。
　　管理者可能会有所担心：假如我自己做不好，团队成员就会看轻我，认为我不足以领导他们。没错，执行者经常这么看待管理者丫啥都不会，凭什么领导我。
　　想想西游记里的唐僧，你就明白了。
　　3。个人魅力
　　我们经常会信任某个人，愿意响应他提出的号召，愿意跟着他做事，而他并不是经理、总监什么的，他和我们一样，没有高阶职位和行政权力。为什么？
　　这就是个人魅力。
　　比如这个人提出看法时，会让你觉得是他的看法就是你想说的你想要的，正中你心；比如他提出行动计划时，你会觉得这就是你心里想的计划；比如他请求你做事时，你觉得你很乐意帮忙，甚至你会觉得帮他做事义不容辞；比如当你们观点产生分歧时，你会觉得虽然意见不一致但他好像为你考虑了你的所有难处照顾了你的所有情绪
　　我们都愿意和这样的人一起共事，这样人的具有强大的影响力。即便没有领导职位，没有碾压他人的专业技术能力，也一样可以把事儿做成。
　　现在，我们可以回答第一个问题了：当一个基层管理者不能从专业技术层面或者个人魅力层面影响团队朝着某个目标前进时，就会求助于权力这种粗暴的机制。然而，这样做非但没什么卵用，还凸显了管理者的无能和失败
　　管理者的责任
　　管理者的主要职责有两个：
　　完成工作任务
　　培养下属
　　不管哪个职责，都需要在实现公司目标的前提下进行。从这一点上说，管理者最重要的责任就是：让团队形成协同力，完成公司目标。
　　而要做到这一点，管理者最需要做的事就是：向团队解释公司目标，在公司目标和团队成员个人目标之间找到平衡点。只有这样，团队才能正确前进。
　　而现实情况是，中层或一线管理者会根据自己的理解来向团队成员解释公司目标，经过解释后的目标，往往会和公司目标产生偏差（很多经理连70分都达不到，如果层级多，偏差会极大），这将导致团队在错误的方向上前进，越努力距离实现公司目标越远。
　　意识到这一点，管理者就要时刻提醒自己：不要用自己的双手，剪断执行者和公司目标之间的联系。要有意的、反复的确认自己是否将公司目标拐向了别处。
　　管理者要争取做到：自己所理解的目标，与公司经营者所理解的目标一致，自己向团队解释、强化的目标，与公司目标没有偏差，团队成员最终理解的目标，与公司目标一致。惟其如此，团队才能沿着前图中的蓝色线条努力，最终实现公司目标和愿景。
　　管理者应该用自己的理解和话语积极阐释公司目标，用更容易被一线执行者接受的方式解释公司目标，这样才可能达到目标传播不失真的状态。如果管理者常常以这是领导决定的、领导这么要求了我们就这么做吧之类的话来要求（压制）下属，那他实际上就放弃了自己最重要的责任，表现出了放弃的消极情绪，这种情绪会被执行者放大，产生严重的不良影响，直接或间接导致人力、时间、经济等各方面的极大浪费。所以，老说这样的话，其实是管理者无能的表现
　　正确的做法是：管理者要与经营者反复讨论、确认，直到自己与经营者的目标统合之后，再向执行团队解释目标，确保自己的传播不失真，传播之后，还要搜集反馈，确保执行团队对目标的理解没偏差。只有这样，团队才能形成协力，朝着统一的目标前进。
　　只有这样，管理者的第一个职责完成工作任务才可能达成。而要想统合执行团队成员的目标与公司目标，还要求管理者能够关注、了解团队成员，对他们每个人的个人职业目标清楚，将其个人发展与公司目标的实现关联起来，这样既能够完成工作任务，又能够在完成工作任务的过程中培养下属。