信息系统在企业组织管理和风险控制中的应用

　　新时代的企业组织架构，逐渐分为金字塔式的机械系统和包含了虚拟组织、无边界组织（GE首创）等创新模式在内的有机系统两大板块，前者适用于人力较多、专业化程度较高或侧重于管理的大中型企业，后者更多适用于创新型、利润与市场导向的中小型企业或大型企业的事业部。外联发公司作为园区管理企业，并不以创新创收为主要经营目标，而是致力于对自贸区企业提供良好的服务和管理、通过服务收入提高和成本管控来达成效益，因此较为适用前者。但是如何改变塔式机械系统内部沟通较差、管理集权性导致反馈较慢的弊端，信息化建设提供了很好解决之道。
　　风险是无处不在的，对企业而言，风险存在于企业外部环境、企业内部经营的各个环节。风险管理者应采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。根据风险发生的概率、风险产生的影响，可对风险采取风险回避、损失控制、风险转移和风险保留等四种控制方法。
　　本文以外联发公司为例，根据其行业类型和业务范围，分析其主要风险点；揭示其如何通过信息系统的建立与完善，对风险点进行控制；以工程管理、招商管理（租赁管理）为例进行了深入分析；对信息技术控制风险的效果进行分析，并归纳出后续努力方向。
　　一、经营风险描述
　　（一）公司基本情况
　　外联发公司成立于1992年2月28日，注册资本23。14亿元，负责中国（上海）自由贸易试验区（外高桥片区）7平方公里区域开发建设、招商引资和配套服务，同时负责开发外高桥物流园区二期、外高桥集团（启东）产业园，直接开发园区土地约15。07平方公里。截止2015年年底，可租售物业面积约232。6万平方米，累计引进项目超过2万个。公司下属全资、控股子公司19家，员工近3000人。
　　公司人力资源部，作为组织管理、绩效管理、内控管理、IT管理的主责部门，近年来在传统人力资源规划、开发、管理基础上，结合现代企业管理要求，从规范操作流程、规避系统风险、提高经营效率、提升管理绩效角度出发，借助信息中心这一平台（为人力资源部下属二级部门），通过信息系统的建立和完善，其风险管理、内部控制工作得以事半功倍地推进并取得了相当出色的管控效果，在风险识别及防控，流程梳理及再造，组织能效的改善与提高等方面取得了明显成效。
　　（二）主要风险点
　　1。沟通不畅，审批效率低，无法满足市场需要的风险
　　作为国有园区开发公司，我们被称为政府的代甲方，层层审批的机制，无法适应自贸试验区先行先试、改革创新的要求，为此，我们需要高效快捷的沟通机制（包括公司本部、本部与直属公司、各直属公司之间）。机械型的塔式组织，大多数信息沟通来自于垂直上下，横向沟通机制欠缺，而融合、便捷的信息系统可以增加沟通的场景、提高沟通的效率，寻求加宽每个岗位管理幅度的可能，从而提高组织整体运转能力。
　　2。家底不清，资源调度能力有限的风险
　　20多年的开发过程中，公司形成了土地、房产、电站、水系统、设备设施配套等大量基础资源，如果对这些家底把握不清，将难以合理使用和调度。如招商过程中，客户会问：2000平米以上、负载250KGM2以上、供电1000KVA以上、多层钢结构厂房，有吗？如果仍停留在人工查询阶段，将很难快速响应客户的需求。
　　3。工程建设和付款管控的风险
　　工业房地产是我们的核心业务，每年有数亿元的新建、改扩建投入，以及4000万元左右的房产设备维修投入。如何对工程建设项目进行全方位控制，尤其是对工程付款环节进行有效的风险管控，是我们面临的课题。
　　4。招商管理和收款控制的风险
　　房产租售是公司招商引资的核心环节，随着园区开发的深入，目前以租赁为主，如何对租赁业务进行有效管理，预防和控制合同签订、收款过程中的风险，是我们面临的又一课题。
　　5。客户诉求响应不及时的风险
　　招商，稳商，留商，悦商是公司核心的服务理念，如何打破不同部门、不同单位之间的壁垒，及时发现、快速响应客户需求，提高客户满意度，减少客户流失，是客户服务工作的核心。
　　6。业务管理和经营决策的风险
　　作为自贸试验区建设的主力军，如何及时、准确、完整的获取公司业务信息，把握市场变化，多维度展示，快速、科学决策，为客户提供满意服务，为公司经营决策提供参考，而要达成此目标需要对公司各类业务数据的收集和综合利用。在国企的组织文化中，尤其是服务型、管理型的企业，容易形成四平八稳、互不攻讦、多一事不如少一事的文化，有些市场变化、风险隐患和服务缺失不容易被提出和充分交流，而借助于信息系统可以让数据和事实来展示，避免了看起来是指出他人问题或超出职分的理解，有助于形成就事论事、根据数据和事实来解决问题的良好组织氛围。
　　二、经营风险控制
　　（一）风险点控制
　　1。加快审批效率，提高沟通效率
　　通过几年的努力，目前公司计算机网络、信息系统覆盖公司本部、各直属公司、直属公司管理处（一线员工），初步形成快速、高效的沟通机制，实现请示、发文、合同会签、来文传阅等各文种的电子化审批，行政审批效率持续提高，沟通效率持续提升。2015年全年，公司完成各类文件流转2509个，电子化率为98。25，平均用时较2011年缩短34。3，租赁合同等会签效率提升超过50。
　　2。建设资源管理系统，加强资产管控
　　对公司管辖区域内的土地、房产、配套等资源进行系统管理，建立资源信息动态维护机制，提高资源管控和调度能力；强化水电等能源管理，实现远程抄表，为管理层提供能源实时动态分析报表。截止2015年年底，公司拥有各类房产项目数183个，单体292幢，楼层1047层，可租售物业4358个单位，可租售面积232。6万平方米。
　　3。建设工程管理系统，加强工程建设过程管理和付款控制
　　对工程建设项目、工程用款计划与工程付款进行系统化管理和控制，强化预算管理，降低工程付款风险，提高资金利用效率。
　　4。建设招商管理系统（租赁管理），加强租赁合同和收款管理
　　整合招商资源，对租赁业务进行系统化、流程化管理，加强应收、实收、欠收的管理，加快资金回笼，降低收款风险。截止2015年年底，系统管理的租赁合同6867个（其中2015年1229个），欠租规模由2014年6月的5643万元降至2015年年底的1449万元。
　　5。建设客户服务系统，建立以客户为中心的快速响应机制
　　整合客户服务资源，建立分层级的客户服务体系，及时发现、快速响应客户需求，为客户（特别是重点客户）提供超预期的服务。截止2015年年底，公司现有各类客户3841家，总体满意度已连续五年保持上升。
　　6。建设决策支持系统，推进业务信息对经营决策的支持能力
　　依托各业务系统，积累业务信息，为公司经营决策提供动态、完整、多维度的报表服务，对经营活动提供预警支持，构建公司经营的安全驾驶舱。目前，公司租赁管理、工程建设、客户服务等核心业务的统计、分析、预警等均已完全依靠信息系统来实现。
　　（二）信息化过程
　　公司信息化建设起步较早，2001年就实施应用了《办公自动化（OA）系统》，之后有多个系统的应用，但这仅作为尝试阶段。2006年起，信息化建设获得较大发展，总结起来大致分为三个阶段：
　　阶段1：摸清家底（2006年2009年）
　　建设资源管理信息系统，对园区土地、房产、电站、水系统（泵房、生活水表、消防水表）、消防、设备设施等资源进行系统化管理，实现相关信息由人脑到电脑的转移。
　　阶段2：核心业务系统建设（2010年2013年）
　　根据第一期信息化建设规划（20102013年），建设综合业务系统（一期），全面支持工程建设、租赁管理等核心业务管理，形成付款与收款的科学化管理。
　　阶段3：全业务、全流程的信息化支持（2014年2018年）
　　根据第二期信息化建设规划（20142018年），在已有信息化成果基础上，对内加强跨部门协调，对外加强客户服务、供应商管理，强化决策支持能力，打造支持全业务、全流程的信息化体系。
　　三、应用案例：工程管理系统
　　（一）实施背景
　　作为自贸试验区的开发主力军，公司负责区内房产、基础设施等建设，每年工程项目100多个（2015年114个），签订工程合同200余个（2015年268个），合同金额数亿元（2015年为6。7861亿元），各类工程付款近千笔（2015年802笔，累计付款3。8244亿元）。如何管住付款这一核心环节，是确保国有资产保值增值（不流失）的基础，是公司内部控制的核心内容之一。
　　（二）功能模块
　　为对工程建设项目进行有效管理，对工程付款进行有效控制，公司建立了以工程立项工程合同工程付款工程评估为条线的《工程管理系统》，对工程项目建设进行系统管理，主要模块包括：
　　首页：待办事项提醒、统计报表
　　工程立项：项目信息、执行情况、关联合同等
　　工程合同：合同信息、单体费用分摊、质保金、工程评估、合同附件等
　　工程付款：付款约定、付款申请审批
　　供应商：供应商信息、项目信息、供应商评估等
　　统计分析：立项分析、合同分析、供应商分析、分级报表等
　　（三）实施成果
　　《工程管理系统》的建设与应用，提高了对工程建设项目的管理能力，对工程合同、工程付款、工程评估等核心环节进行控制，优化了工程管理业务流程，建立了针对性的考核激励机制，达到了预期目标：
　　1。工程立项、工程合同、工程付款全部纳入系统
　　通过工程立项、合同、付款的层级关系，工程请款采用条码控制、系统审批，确保付款前，立项、合同会签信息、约定付款条件等均已录入系统，通过关键字控制、请款比例计算提示结算等方式，确保相关信息及时、完整录入系统，并通过跨部门审核确保付款信息的准确性。
　　2。工程用款计划、请款计划与实际支付的一致性
　　系统设定，必须先有用款计划，才能进行付款申请，财务部门根据用款计划确定是否支付，同时，我们建立了基于系统的工程付款考核机制，对用款计划是否准确，请款与计划、支付与计划是否一致进行考核，确保用款计划的准确性，从而提高资金调度能力。
　　3。提高了工程业务管理和相关经营决策支持能力
　　《工程管理系统》的建成，使公司工程管理业务流程更加规范、科学，同时也为公司管理层提供了实时统计分析报表：工程合同签约情况、合同价款走势、工程用款计划、付款单会签情况、用款计划与申请用款和实际支付的匹配等。
　　经过多年的努力，公司信息系统在组织管理、风险控制、内部管理、决策支持等方面发挥了重要作用：公司本部各部门、本部与直属公司、直属公司与直属公司，可以便捷、高效沟通；工程项目、工程合同、工程付款的全面管理，付款的风险得以控制；租赁业务、租金应收、租金实收的全面管理，收款的风险得以控制；资产管理能力大幅提升，资源利用效率提高明显，运维成本得到控制；初步建成以客户为中心的客户服务体系，客户需求得以及时发现和快速响应，客户满意度逐年提升使传统的金字塔式的管理架构，通过信息系统加强了整体的信息流畅性和互动性，实现了管理幅度的加宽，在人力成本没有大幅增加的前提下，做到了更高的组织管理效率。
　　公司基于信息系统的风险控制及能效提高，得到了政府、客户、供应商等外部的认可和肯定，先后两次获得上海市浦东新区经济和信息化委员会社会领域信息化专项资金支持；2015年，独立第三方对公司信息化建设情况进行了评估，总体评价结论为：优，是国有企业中做的非常好的，在浦东各开发公司中处于领先水平；公司信息系统运维方面也取得一定成效，通过了ISO27001信息安全体系认证（招商部门）。