全民创业热潮背后暗藏三大危险大众化同质化空心化

　　很多创业者都想借助今天火热的移动互联网、大数据、云计算等技术自己的新创企业实现弯道超车的愿望。然而，观察一下创业活动调查数据，冷静下来想一想，就会发现创业本身并不具备大众化的属性，实质上它是一项成功率极低的高风险活动。另外，大众创业还会造成创业内容的同质化，而国内企业的中高层管理者卷入创业大潮中，致使职业经理人缺乏，出现空心化现象。
　　这是一个最好的时代。移动互联网、大数据、云计算等技术让弯道超车的创业商机俯拾即是。在政策的扶持下，全球各地的孵化器、创业园如雨后春笋般涌现。资本市场上，集万千宠爱于一身的创业板和新三板更是将创业前景推向了前所未有的高度。
　　毫无疑问，今天我们已经开启了大众创业的新时代。去年上半年，仅中关村新创办的科技型企业就已经超过9000家，平均每天诞生49家。这个数字比2013年的6000家高出了1。5倍。用百度创始人李彦宏的话来说，现在有各种各样的VC在百度大楼旁边的咖啡馆里长期驻扎，天天和百度的员工谈，想把他们忽悠出去创业。
　　然而，全民癫狂的背后往往隐藏着危险。在这场创业者的饕餮盛宴渐入高潮之际，其实也正应该是宾客们坐下来思考创业的本质的时候。如果大众创业不能够带来万众创新，那么杯光酒影、觥斛交错的热闹过后，或许不过是一场浮华。
　　全民创业活动中体现出的大众化、同质化和空心化特征是今天的许多创业公司无法回避的三个问题。
　　大众化
　　著名经济学家熊彼特将企业家精神定义为五层含义：
　　第一，首创精神；
　　第二，成功欲；
　　第三，甘冒风险、以苦为乐；
　　第四，精明理智；
　　第五，事业心。
　　可以说，企业家具有丰富的内涵，对各方面素质和能力提出了极高的要求。在美国，每年大约只有46的新生创业家。即使是在这个被认为富有创业精神的国度，企业家作为一种职业，也只是少数人的专利。
　　今天在中国掀起的全民创业浪潮，正在将这项原本专属于精英的活动全面大众化。然而，企业家精神的本质决定了它不是一种大众属性。激增的创业活动背后如果没有相应水平的企业家精神作为支撑，就可能是随时会幻灭的海市蜃楼。
　　全球观察创业组织（GlobalEntrepreneurshipMonitor，GEM）每年都会对各国的创业活动进行监测和调查。根据GEM公布的报告，近年来中国的创业活动覆盖率连年攀升。2012年，中国1864岁的人群在新创企业中工作的比例约为13。这个数字在2013年是14，在2014年则达到了15。5。与之形成鲜明对比的是，人群中识别出商业机会的比例并没有提升，对自身能力抱有信心的比例却从2012年的38下降到2014年的33，有了明显的下滑。
　　创业是企业家在识别商业机会的基础上，用实际能力将其转化为商业价值的过程。但是失去了发现机会和把握机会的能力这两个创新活动中最核心的要素作为支持，我们更愿意相信近两年来的创业热是出于对资本的追逐和潮流的跟风。
　　另外，创业作为一种成功率极低的高风险活动，本身也不具备大众化的属性。根据2013年国家工商总局发布的全国内资企业生存时间分析报告，近五成的企业年龄在5年以下，企业成立后第三年死亡率达到最高，达到9。5。
　　更近的数据也传递了相似的信息。第三方网站IT桔子通过公开数据的统计发现：创业项目能够得到天使轮、A轮、B轮、C轮、D轮投资的比例分别是49。8、50。6、13。4、4。8、1。也就是说，可以进入A轮的50个项目最终只有4。8个能进入C轮，1个能够进入D轮。鉴于很多早期项目在获得种子轮或天使轮融资后，出于保密的需要而绝大部分都选择不对外公开，以及很多早期项目都是由创始团队自己掏钱启动的，这部分隐性天使并不在媒体的统计范围内，因此从天使轮到C轮D轮投资的淘汰率还应该远远更高。
　　甘于冒险是企业家精神中不可或缺的一条，但绝不是普罗大众所具有的特质。创业活动的特点几乎决定了今天的全民创业会变成明天的全民失业。
　　今天，这么多人之所以义无反顾地投身于创业大潮，一个重要的原因恐怕是：活跃的资本和扶持政策在短期内大大降低了创业失败的成本和风险，为创业者们建造了一个安全、舒适的温室。于是，原本不想创业、不适合创业的人也纷纷加入创业军团，享受这最好时代的美宴。
　　但是，一切脱离本质的因素都是难以持久的。热钱终究会散去、风口也有转移之时。当温室里的花朵不得不面对自然的严酷时，今天过度创业的繁荣景象恐怕就免不了被打回原形了。
　　同质化
　　第二个问题是创业内容的同质化。中国的创业者们从来就不缺乏敏锐的嗅觉，对于热点和风口的把握并不逊于任何人。在某些领域，随着创业者蜂拥而上，就陷入了一热就进，一进就死的怪圈。
　　Groupon成功之后，国内的团购网站一度多达近6000家。在一场轰轰烈烈的千团大战后，存活率仅为3。5。业内翘楚美团等也只是在2013年底才实现微利。
　　可穿戴概念火了之后，全国有上百家公司在做手环，直到小米进入了该领域，其他品牌几乎都消声匮迹了。
　　在热门领域里，产品或服务的供给要远远大于需求。根据中国电子商务研究中心发布的《2014年P2P网络借贷数据报告》，截至去年年底，P2P平台有1761家。而2014年全国P2P网贷日均参与人数为7。65万人。也就是说，摊到每个平台上的参与者仅为43。44个，比一些规模较大的创业团队人数还要少。
　　而艾瑞日前发布的报告显示，国内手机应用超过400万个。与之形成鲜明对比的是：平均每个手机上安装的App数量仅为35个。这也就不难理解在400万个App中，僵尸应用占到了八成之多。
　　其实，在新技术发展的初期，大批创业企业涌入一些热点领域是再正常不过的事。美国汽车工业在开始之初有2000多家汽车企业。在网络经济蓬勃发展的2000年，仅在硅谷就聚集了超过132万就业人群。但是，比起所有人做同样的事情，更危险的是所有人用相同的方式做事情。红海里催生不出令人激动的创新，反而充斥着同质的竞争。
　　以手游行业为例，第三方网站游戏葡萄整理了大量创业团队的产品后发现：这些产品中和某产品很像的占33。8，借鉴了国内游戏的占22。1，借鉴了国外游戏的占15。8，而真正有原创性的游戏不到三成。
　　无论在哪一个行业，大量同质化产品的出现必然导致社会资源的极大浪费。竞争如果不是以产品质量和用户体验为基础，就很容易走进价格战的恶性循环。从国内曾经的MP3乱战，到衰落的光伏产业，再到如今依然在价格战死胡同里苦苦挣扎的山寨手机，都是一个个鲜活的例子。在这些同质化程度高的行业中，难以产生赢家。
　　其实，即使是在同一个领域里，企业也可以占据价值链上的不同位置，或定位于不同的细分市场。硅谷的创投教父彼得蒂尔曾说：互联网的核心是垄断而非竞争，创业公司应该去找到一个细分市场并垄断之（Pickasmallmarketanddominateit。PeterThiel）。与其在浅滩中与同质的竞争对手撕杀、两败俱伤，不如深耕一处细分市场，与异质的伙伴一起形成共生、互生的良性生态圈。这需要整个创业者群体的智慧和默契。
　　空心化
　　创业也好，创新也罢，理想的结果是成就一批伟大的企业。但是今天大众创业的结果，却在很大程度上导致了职业经理人的缺乏。
　　国内企业的中高层管理者另立门户、加入创业的大潮已经不是什么新鲜事了。坊间流传着一张互联网创业圈派系的名单：据不完全统计，来自阿里、腾讯、百度等11个互联网大公司输出了400多位创业者，并且这个数字还在源源不断地增大。这些创业者离职前在公司中担任中高层要职，是职业经理人中的中坚力量。
　　窥一斑而知全豹，互联网公司的巨头尚且如此，新创企业要留住优秀职业经理人的难度更是可想而知。
　　企业内的人员流动是再正常不过的事，一定比例的高管离职也并不奇怪。在国外，就有互联网企业（如Facebook、Google）员工功成名就后离职创业的惯例。但是，创业活动从没有像今天这样集中、大规模地侵浸到各个阶段企业的各个层级的员工群体中，激起他们心中暗藏的冲动。企鹅智库近期的一项调查发现：在职者中，51。9的市场人员、51。4的管理者、48的技术人员、46。8的高管和41。1的文职人员都有创业的想法。对创业的蠢蠢欲动并非个案，而是几乎覆盖了各个层级和所有职能。
　　当一个企业中将近一半的员工（包括高管）都想出走创业，意味着什么？Facebook如果在中国，其前100名高管可能早就离开，变成了100个Facebook。Facebook也就走不到上市的时候，更不会成为现在这样的伟大企业。
　　创立企业不易，成就企业更难。要把企业发展壮大，光靠运气、关系和企业家个人的胆识远远不够，还要依赖优秀职业经理人的作用。中国职业经理人阶层的匮乏是业界的共识，这当中的原因很复杂。而人人都想当老板是其中无法忽视的一条。
　　中国并不缺老板，缺的是能够在老板的公司里安心扎根、施展才华的管理人才。在这样的背景下，创业企业遍地开花，但伟大的创业企业寥寥无几也就不难理解了。人才的流失导致创业企业的空心化，而这绝不是光凭时间和耐心可以解决的。
　　结语
　　我们不是反对创业，更不是抹灭那万一实现的梦想。事实上，在今天新技术来袭的环境下，我们比以往任何时候都期盼在中国诞生一批伟大的创业企业。
　　只是创业和创新是两回事。创业本来就是九死一生，而大众化、同质化和空心化的创业就可能是万死一生了。这倒真的是应了那万一实现的梦想。
　　这是最好的时代，也是最坏的时代。在大潮退去后，我们不希望看到曾经寄予厚望的弄潮儿原来只不过是在裸泳。而从创业潮到创新潮，需要的是少一点急功近利，多一些敬畏和智慧。
　　【IT时代网、IT时代周刊编后】一个成功的创业者无论在怎样的喧嚣中，都要保持冷静的内心，且要具有长远的眼光。首先要充分了解自己，最好的机会是能发现尚少有人涉足的细分市场，在其中深耕细耘。还有一点尤为重要：初创公司必须打好基础，包括选择合伙人、股权分配、制度制订、公司运营公司走多远，很大程度上依赖于你早期的基础有多稳固。基础不稳，则可能会满盘皆输。
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