法则让每场绩效面谈都有效

　　又到年终岁末，
　　管理者又要对员工进行绩效面谈！
　　但是！
　　绩效面谈如何做才能有效？
　　做好绩效面谈有没有步骤和技巧呢？
　　如何让绩效面谈不再停留在表面流程上呢？
　　笔者在长期的绩效辅导过程中，总结出保证面谈效果的352法则。
　　明确绩效反馈面谈的3个核心目标
　　目标1：向员工反馈你对他她全年工作的总体表现的评价，具体体现在评价的得分和考核等级、在整个团队中所处的评价位置等。
　　目标2：是充分肯定表现优良的地方，希望今后工作中继续发扬。
　　目标3：是客观指出其工作中的不足，希望在未来工作中要加以改进。
　　如果不围绕这三点来沟通，就很难体现出绩效反馈面谈的价值。如果用好这3个目标，就可以为绩效面谈的开场营造一个友好的氛围！
　　小王啊，今年你们团队整体表现不错，推出的产品在市场上接受也是蛮高的，几位领导都对你们团队评价很高。你个人的绩效得分在团队里面也是很靠前，可以看出你在今年的产品策略及研发中表现十分突出。
　　特别是这其中你牵头搞的几期核心竞品分析和产品优势复盘，这几个小项目让我们看到了自己优势与不足，也广泛的学习和借鉴了竞品的功能特点，这几个项目在接下类的产品中要保持和推广，形成一个固定的开发流程。
　　不过，下半年你们团队人员流失率有些大，在人才培育和激励上，你找个研发主管要多总结思考下，看看有没有什么想法和建议，争取明年的团队可以更稳定。
　　绩效反馈面谈的五个典型步骤
　　第一步：充分准备。包括心理上的准备和材料上的准备。心理上的准备是经理人面谈前要考虑到不同对象的特点、面谈中最可能出现的意外及其处理方法、对员工可能提出的要求如何应对的预案等，不能事先不准备，临场慌乱、措手不及。材料上的准备，主要是把相关绩效考核的制度、与员工签定的绩效合约、平常对员工一些关键行为事件的记录、代表员工表现的相关证明材料等准备好，在面谈过程中备用。
　　第二步：引导回顾。最好让员工自己先全面地回顾总结一下他过去一年总的工作情况。对于员工总结不到位、不客观的地方，经理人要善于引导。我们通常会用到一个STAR的技巧S就是回顾员工做事项的情况；T是分析当时做事的目标；A是分析员工的工作角色（Actor）以及具体的行动步骤和操作过程；R是工作的结果。通过STAR的剖析，逐步还原事情的过程、找到影响员工工作障碍的真正原因和关键点。
　　第三步：客观评价。基于平常掌握的员工表现，对员工的表现进行全面客观的评价，包括总体评价等级、表现优良的地方、需要改进的地方，评价结果要得到员工确认。指出员工工作的不足常常是绩效面谈的难点，因为有不少员工不太愿意承认自身的不足。这就需要经理人注意沟通的技巧，最有效的技巧之一就是使用汉堡包法：刚开始要充分肯定其优点和工作亮点，然后指出员工的不足及工作改进空间，最后要给予正面的期许。就是把指出不足的部分最好放在沟通的中间环节。
　　第四步：提出建议。针对员工工作的不足、为推动员工业绩突破，经理人要针对性地提出中肯的建议。对于成年人来说，我们不能期待他们在思想和行为上做出巨大的转变，所以提出建议时要善于利用同理心感召、自我承诺和点滴内化的心理引导技巧。
　　第五步：正面期许。在绩效面谈的最后，经理人应该向员工明确传达你对他的信心和期望，相信他能越做越好，也愿意提供最大的支持，最好能跟员工共同确定下一步行动的计划（改进措施）。
　　处理沟通分歧的两种策略
　　第一步：充分准备。包括心理上的准备和材料上的准备。心理上的准备是经理人面谈前要考虑到不同对象的特点、面谈中最可能出现的意外及其处理方法、对员工可能提出的要求如何应对的预案等，不能事先不准备，临场慌乱、措手不及。材料上的准备，主要是把相关绩效考核的制度、与员工签定的绩效合约、平常对员工一些关键行为事件的记录、代表员工表现的相关证明材料等准备好，在面谈过程中备用。
　　第二步：引导回顾。最好让员工自己先全面地回顾总结一下他过去一年总的工作情况。对于员工总结不到位、不客观的地方，经理人要善于引导。我们通常会用到一个STAR的技巧S就是回顾员工做事项的情况；T是分析当时做事的目标；A是分析员工的工作角色（Actor）以及具体的行动步骤和操作过程；R是工作的结果。通过STAR的剖析，逐步还原事情的过程、找到影响员工工作障碍的真正原因和关键点。