学习管理的艺术

　　苹果公司的每个工程师都是天才，都个性十足。因此，我深信放权才是最好的管理方法。
　　我把自己看成员工和管理层之间的桥梁，先从高层那里理解战略思想，然后传达给员工。我压抑住自己的好奇，克制住每件事都要自己过问的冲动，充分信任员工，给员工一定范围的自由。我深信，这才是真正有艺术的管理。而且作为管理者，当员工的价值观与公司的不符时，你要大胆做出决策。
　　当然，这些管理经验也是从大大小小的挫折中得来的。
　　1992年，我成为语音识别小组经理时，只有31岁，没有任何管理经验。我不仅要管理和我年龄相仿的工程师，还要管理资历比我深得多的老苹果人。
　　一位年近60岁的老工程师分进了小组，他根本不把我这个年轻经理放在眼里，非但不按时完成工作任务，还故意反对我的决策，在会上公开对我发难。我一忍再忍。结果，部门的某项指标常完不成，我的火又发不出来，憋在心里很难受。
　　怎么办？我想到了公司为每个中层管理人员配备的管理导师佛瑞德。他语重心长地说：开复，作为管理者，你的性格过于软弱。当你需要作正确选择的时候，你需要拿起手里的武器。做经理，不仅要有智慧，还要有决心。我命令你，一个月之内，把这个人开除。
　　回到组里，我试着以坚定、严厉的态度对待这个老员工。在会上，他如果故意反对我的观点，我会正告他，九成以上的人都赞成这个观点，因此没有讨论的必要。在非公开场合，严厉警告他漫不经心的工作态度。另外，当他达不到明确的工作目标时，我会及时提醒他。对他说话时，我也不像温吞了，而是有条不紊、斩钉截铁。一个月后，他终于发现，开复已经不好惹了，苹果已经不好混了，不久，他主动离开了公司。
　　管理导师听到后说：好的管理者不能只是个技术专家，他需要有多元化的领导力。在领导力方面，我觉得你的同情心很强，所以员工大都喜欢你、信任你，这很重要。但很多时候，你需要展现你的魄力。所以，我给你出了个难题，希望你理解，并不是对每一个人好，就能赢得尊重。尊重原则，有效执行，才是管理的真谛。
　　此时，我才体会到管理导师的良苦用心。
　　如果说，这一次裁员考验的是我的决心，那么下一次裁员，就真的是考验我的勇气，因为我要裁掉的这位，是我的同门师兄。
　　这位师兄工作散漫，没有太多的业绩，经过多方打分和测评，他被列入了被裁员名单。名单里的另一位是一个年轻人，他刚来，还没有机会表现。我觉得，应该把留下来的机会给年轻人。
　　师兄知道危机后，跑来恳求我。他说，自己已经40岁了，又有两个小孩，希望我念及同窗情谊，放他一马。瑞迪教授甚至也给我打来电话，暗示我尽量照顾师兄。
　　我真是不知所措，于是，用报纸头条测试法，检验自己的言行。这种测试法，就是在一件事情还没发生前，假想一下：明天，如果你的亲友读到你做这件事的新闻，他们会读到怎样的标题？是否对得起你的价值观？
　　我的测试结果是：第一，裁掉那个新员工，头条是《徇私李开复裁掉无辜新员工》；第二，裁掉师兄，头条是《冷酷李开复裁掉同窗师兄》。相比之下，前者对我的打击更大，因为他违背了我基本的诚信原则。如果是这样，我将无法做一个尽责的职业经理人。
　　最后，我还是选择了裁掉师兄。虽然我相信是正确的决策，但也让我痛苦，因为它毕竟违背了我怜悯和同情他人的原则。师兄走的那天，我告诉他，将来有任何需要帮助的地方，我都会尽量去帮他。
　　这之后，我经常郁郁寡欢。导师开导我说：学会如何管理人，其中重要的一步，就是怎样处理裁员的问题。当你迈出了这一步，你已经在不知不觉地成熟和长大。
　　被我裁掉的师兄十分气愤，他甚至在名片上印了一行红字被李开复裁掉。我确实感到相当不舒服，但是，当我反复审视自己的决定，发现我并没有做错时，也就迈过了这道心理难关。
　　从1993年开始，苹果的业绩下滑，经常裁员，停止涨薪，员工们总是带着失望的情绪，这对管理者是非常大的考验。
　　一次开会，一位员工的妻子和朋友全被裁掉了，对公司的政策非常不满，就把怒气都发在我的身上。他当时说了一连串很难听的话，其语言的粗俗程度，即使在最鲁莽的美国人中也极为罕见。我的第一反应是气愤，就在即将爆发的那一瞬间，我想到：人难免会在亲人受到伤害时失去理智，难免会在灾难来临时失去风度。接着我又想到，一定有不少员工也持他这样的想法，只是不敢表达罢了。最后我想到，我代表的是公司的利益，不能因为一时的愤怒而影响了正常工作的进展。
　　于是，我非常冷静地说：现在这个时候，对你、对我、对公司来说，都是非常困难的时期。我理解你的心情。等你冷静下来，如果有什么建议，请你告诉我，你认为最合适的做法是什么样子的，我们可以仔细聊一聊。
　　后来，那个员工私下向我道歉，并感谢我没有让他难堪。后来，这位员工举家搬到欧洲，每年都会寄贺年卡给我。
　　在苹果的这段日子，我除了得到了世界顶尖公司的工作经验，我得到的最宝贵的东西，就是这些管理经验了。
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