用项目管理思维为组织变革提效

　　通常情况下，我们谈到项目管理，往往认为只是技术类、研发类、营销类的工作。把项目管理当作一种管理方法或者工具来使用本没有什么问题，但是，如果我们把项目管理的理念进一步升华，以方法论的高度来看待，就会发现，事实上，人力资源管理也应该具备项目管理的思维，组织变革也可以应用项目管理的理念去实施。
　　组织变革的项目管理范式
　　所谓不谋全局者，不足谋一域，关于项目管理，笔者曾听说过大图局（abigpicture）这样一个概念，把项目管理看作一个大图局，用全局观来看待项目、项目集、项目组合。全局观的管理理念能让我们更清晰准确地把握企业战略。
　　项目集，顾名思义，就是指多个项目的集合，可以理解为很多子项目，但各个子项目间存在一定的关联。那么什么是项目组合？在实际工作中，纯粹的项目很少，有时还混有运营工作，这种复杂的情况就是项目组合。笔者之所以认为组织变革需要项目管理方法论的指导，是因为项目管理意味着整合，即以整合管理弥补分工管理的不足，以横向管理弥补纵向管理的不足。项目管理方法论使组织即使在不断发展、变化过程中仍能保持灵活性，实现小实体、大经营。
　　众所周知，组织变革的目的就是以敏捷、柔性的方式提高战略的执行能力。这在市场环境变化莫测的今天，甚至变成了组织的一个竞争力要素。所以，笔者从项目管理体系出发，对组织变革的背景、要素、过程进行梳理，以范围管理为核心，提炼出一个关于组织变革的项目管理范式。
　　谈到组织变革自然离不开战略，组织变革成功与否，是以战略执行是否达到目标来衡量的。围绕这个目标，才能准确规划组织变革的项目范围。笔者的重点也就是探讨组织变革的范围管理。
　　实施组织变革之前，一定要厘清两个问题：组织的战略目标是否清晰，制定的战略是否可行。在此，笔者推荐和君咨询创始人王明夫提出的ECIRM战略模型。因为该模型考虑的维度比较全面，尤其考虑了企业家的因素。
　　一個企业有多大成长前途，通常取决于以下几点：
　　战略版图里每个要素的量级和品质；
　　资本、产业、管理、资源、企业家五个要素之间的适配性；
　　五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性；
　　五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的适应性。
　　企业一般有两种进入模式，一是有雄厚的资本，即资本进入型企业；另一种是有丰富的非资本性稀缺资源，即资源进入型企业。
　　资本进入型企业，在上述版图内按照顺时针旋转：资本资源管理产业。即拥有资本进入的企业，应该先获取有利的资源，然后去抓好管理；形成较强的管理能力后，再去考虑产业布局；最后通过产业融资方式退出，获得资本这是资本型企业的运作模式。
　　资源进入型企业，在上述版图中按逆时针旋转：资源资本产业管理资源。资源进入型企业应先考虑将资源变现，形成企业发展的资本；然后利用资本进行产业布局，做强企业；继而考虑提升管理效能，管理提升后才有可能获得更多的资源，赚取更多的利润。这也是实业型企业的运作模式。如果不清楚这个规律，一味地将组织变革聚焦在管理板块，是很容易导致变革失败的。因为一旦变革时机不当，管理板块很难与其他四个板块形成协同。
　　人力资源管理的项目范围
　　在ECIRM模型中，企业家是本项目中最重要的项目干系人，是对项目成败有重要影响的人。企业家封顶原理直接影响了组织变革的成败。所谓锅有多大，饼就有多大，可以说，在企业组织中，企业家就是起决定作用的那口锅。
　　美国管理协会花了5年时间，对4000名企业管理者进行分析研究，最终选出1812名最成功的企业管理者，结果发现，他们都具备以下20种素质：
　　工作效率高
　　主动进取精神，总是不断改进工作
　　逻辑思维能力强，善于分析问题
　　概括能力强
　　判断能力强
　　有自信心
　　能帮助别人提高工作能力
　　以自己的行为影响别人
　　善于用权
　　善于调动别人的积极性
　　善于利用谈心谈工作
　　关心别人，建立亲密的人际关系
　　使人积极而又乐观地工作
　　能实施集体领导
　　自我克制
　　主动果断
　　能客观听取各方面意见
　　正确认识自己，善于取长补短
　　勤俭刻苦，同时具有灵活性
　　具有技术和管理方面的专业知识
　　最后一点中提到的技术和管理专业知识，往往是我国很多企业老板所欠缺的。如果把企业的领头人与上述胜任力指标进行对比，或者设置权重来进行评分，企业领导人获得的分数越低，则说明组织变革的风险越大。如果老板的格局不够，就不适合规划大型战略，更不要对组织实施大手术，其实只要修修补补就已足够。
　　在具备了以上两个重要前提后，我们需要给组织变革的范围加以聚焦，将其变成可以落实的工作。有一个公式可以很好地解释战略与组织的关系，并帮助我们回答组织变革的具体目标是什么这个问题。公式如下：
　　企业竞争力战略组织
　　组织变革是围绕战略目标，持续构建组织能力的组织行为。组织变革的目标清晰地分解为三项：
　　1。员工是否有能力去实现战略目标？
　　2。是否有合理的制度让员工去实现战略目标？
　　3。是否有良好的氛围让员工愿意去实现战略目标？
　　说到底，就是将组织变革的目标分解成能力、制度、文化三个维度。如果将与这三个维度相关的管理内容加以总结，那就是以下七方面内容：（1）治理结构；（2）组织架构；（3）机制和流程；（4）权责利体系；（5）绩效考评和薪酬；（6）企业文化；（7）信息化。组织变革的本质是实现组织与战略的匹配，即在以上七项内容上实现高度的统一。
　　借助项目管理的方法论，我们可以把企业变革这个庞大且复杂的项目分解成三个子项目：
　　第一阶段，进行治理结构的变革，厘清公司的股权关系，设计合理的股权比例，组建董事会与专业委员会，形成治理层的议事规则和表决机制，真正发挥治理层结构的作用，确立公司的核心价值观，制定公司的战略。
　　第二阶段，梳理公司组织架构、健全完善机制和流程，构建责权利体系，并匹配基本相适应的绩效考评方式和薪酬分配办法。这个阶段需要的时间一般比较长，直到薪酬与绩效考核办法的运行基本稳定，有一定的绩效成果呈现方可。
　　第三阶段，即是文化与创新。组织变革自身就是创新的一部分，如果要详细评估文化对组织变革的影响，可借用适合的工具方法来解决。
　　如果能按照从（1）到（7）的顺序来实施变革自然是最为理想的状态，但在变革实施的过程中难免会出现插队的做法。这也无妨。即使在同一个阶段内实施的内容在秩序上出现并行或者交叉，问题也不会太大，关键是要夯实前期工作的基础，因为基础工作做得越差，后期工作难度也就越高，也就越有可能成为压倒骆驼的最后一根稻草。
　　合理规划项目经理岗位
　　厘清了项目范围的问题，接下来就要思考怎样规划项目经理这个岗位。根据以上论述，项目经理必须承担四个必要的职责：
　　一是定义组织变革的范围，确保它能增加组织的价值（组织能力）；二是对组织变革进行事前评估，综合评估其难易程度，进而判断需要投入多大资源（代价）来取得成功；三是进行良好的规划和设计；四是推动整个组织落实变革，如利益的平衡、干系人的管理等。
　　根据这四项内容可以初步推论，组织变革的项目负责人和工作的范围相关，和变革实施的内容及应该达到的阶段相关，不是随便可以任命的；并且，组织变革的项目负责人本身应具有很强的协调资源的权力和能力，否则很难推动变革的顺利实施。但在企业中，一些不严谨的做法却比比皆是，比如：组织变革的三个阶段，前两个阶段全部被忽略，直接进入信息化阶段（哪怕只是做一个看起来很小的模块），让信息部经理理所应当地成为项目经理。
　　事实上，让项目经理承担三个阶段全部的工作，这是一个极其复杂的大项目。但老板有可能会觉得，不过是让你负责上马一个简单的管理信息系统而已。可见，由于领导者对组织变革项目认识不到位，導致对项目范围认识不清，以致用人不当、策略不适，最终极有可能导致整个变革项目的失败。遗憾的是，这种现象在大部分企业都存在。
　　如果人力资源部门负责牵头实施组织变革项目，那么认真审视项目成功的前提是极其重要的。HR有时认为组织变革过程中出现的一些问题是由于沟通不畅所致，但实际上很可能是组织本身的条件尚达不到项目实施阶段的需要。
　　组织变革涉及的问题非常多，笔者选取对整个项目影响最大的四个问题进行了阐述。这四个问题相互关联，逐级影响。厘清其中的逻辑，以项目管理的思维去思考，会使组织变革的大图局变得更加清晰明了，从而大大提高人力资源管理效率，并且使之更好地为实现企业目标服务。