华为的前半生

　　华为的故事从哪儿开始，又将去往何处？
　　作者：啸天
　　1月中旬，任正非被公关团队逼着接受了数次采访。在此之前，华为成立31年以来，任正非接受过的媒体采访屈指可数。
　　然而，树欲静而风不止，从去年12月开始，一连串风波推动着这位年过古稀的老人，使他不得不站到台前。
　　外界认为华为到了有公司以来最困难的时刻，您这么看吗？采访现场，央视记者如是问。
　　不是，任正非的回应迅速而又坚决。他咧嘴一笑：我们今年至少增长20，每个部门都跃跃欲试，我叫他们把计划报低一点，否则上头奖金就压你们了。
　　整个对话的过程一直都洋溢着这样轻松、坦然的气息，这也是在这次风波中，华为整体表现的一个缩影。
　　在中美贸易战几经波折、华为深陷争端之际，任正非却始终表现得十分乐观。在提到孟晚舟所面临的境遇时，他甚至笑称，她准备读个狱中博士出来。
　　对于目前的贸易摩擦和未来的技术发展，任正非也是乐观的。在科研方面，他说华为会选择去拥抱人类的胜利会师，而不是拼刺刀。
　　本质上，这种乐观是对人类秩序的信任，是对人类共同体的期望，也是他带领华为经历多年波折后，成长为一家国际化企业背后的信念。
　　伟大的背后都是苦难这是华为的宣传语，也是任正非几十年的真实写照。
　　1：hr起于苦难
　　任正非1944年生于贵州农村，父亲穿着土改工作队的棉衣，随解放军剿匪部队一同来到这里筹建一所民族中学，一去就是几十年。
　　他的童年记忆大多与贫穷和饥饿有关：家里7个儿女加上父母9口人，全靠父母的工资生活，每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给。若非如此，就有可能会饿死一两个弟妹。
　　高考前三个月，因为担心他饿得学不下去，任正非母亲每天早上塞给他一个玉米饼那是全家每餐节省克扣出来的口粮。在这样的情况下，任正非还是考上了大学。离家时，他穿走了父亲唯一的皮鞋，成了后来他不时回忆起的内疚。
　　但对任正非而言，生命的苦难并没有因为考上大学的幸运而终止于此。
　　在考上大学、进入军队，转业成功的顺利之后，任正非先是在工作上被骗了200万，因而丢了铁饭碗，被南油辞退；而后他投身于时代做企业，研发的产品亏损一千多万，公司又差点倒闭。
　　苦难锻就了任正非的前半生，他在《我的父亲母亲》中说道：我真正能理解活下去这句话的含义。
　　1987年，43岁的中年人任正非迎来了人生的转折点。他拉着几个走投无路志同道合的朋友凑了两万块钱，在深圳河畔杂草丛生的两间简易房里创办了一家名为华为的企业。
　　这一年的中国，在改革开放的节奏里渐入佳境。
　　据国家统计局的数据显示，1987年国民生产总值达到一万亿，国民收入9153亿元，全国经济都在飞速发展的势头中。
　　彼时被一位老人圈为经济特区的深圳，也正经历着天翻地覆的变化。
　　10月下旬，刚刚将任正非扫地出门的南油与香港永新企业公司签约，投资970万美元，在深圳兴建并经营深圳永新麻棉针织线有限公司。
　　12月上旬，深圳中外经济技术合作洽谈会暨国际金融与投资展览会如期举行，3000多名深圳和内地企业代表以及1000多名客商参加，共签订合同68项，协议投资总额达2。1386亿元人民币，还签订意向书82项。
　　同一个月，在17位市长和中外媒体的聚焦下，深圳市政府举办了中国第一宗土地公开拍卖，冒着违宪的风险，拍出三块地卖得2336。88万元，拉开中国房地产开发的序幕。
　　这时的柳传志，正在带领联想给代理的AST电脑装入汉字系统，一度在市场上脱销，销售额超过7000万元。
　　与华为同样起家于深圳的王石，则即将带领万科，发行股票募资2800万元，正式涉足房地产。
　　而在这个时刻，如果有谁说那个在破旧厂房里诞生的微型企业日后将问鼎世界，年收入7000亿，得到的回应肯定是异口同声的清醒一点！
　　现实里，任正非正焦虑地谋求活下去的出路，他先后研究过减肥药，倒腾墓碑，但都无疾而终。这一年的尾声，歌手王杰发表了专辑《一场游戏一场梦》，唱着那个时代幻灭的故事。
　　2：hr逐梦电信圈
　　80年代的中国，电信行业基础尤为薄弱，技术水平严重落后，几乎完全依靠国外的资本力量。尽管1888年，中国就成功铺设了自己的首条海底电缆，但100年的时间里情况并没有实质进展。
　　新中国成立后，电信事业发展进入了新的阶段，但主管部门邮电部在后来的多次合并、裁撤、再合并中几经波折原地踏步。直到改开以后，经济飞速发展，人们对通信的需求越发迫切，市场经济影响下的中国电信事业才开始奋起直追。
　　在这种背景下，一次偶然的机会，任正非经辽宁省农话处的一位处长介绍，着手代理香港鸿年公司的电话交换机产品，开始了电信巨头天马行空的故事。
　　改开以后，为了迅速弥补电信行业的短板，中国大量引进国外的电话交换机设备。一时间，国内通信设备市场几乎全是外国公司的天下，最终形成了通信史上有名的七国八制，即日本NEC和富士通、美国朗讯、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔和法国阿尔卡特八家产品瓜分中国市场。
　　没有资金也没有背景的华为当然没有资格代理这些大品牌，只能勉强在农村市场售卖鸿年公司的HAX交换机，以谋求夹缝生存的机会。当时，至少有400家企业做着和华为相同的业务，他们在巨头的阴影下求活，并互相争夺残羹冷炙。
　　此后几年，一边代理设备拓展市场资源，一边招兵买马尝试技术创新，华为挺过了创业的危险期，但是新的问题接踵而至。由于产品货源紧张，以及代理的产品出问题很难及时维修，华为在客户服务时承受了巨大的压力。这成为悬挂在任正非头顶的警钟，日日长鸣。
　　这也是任正非第一次意识到，华为必须拥有自己的技术。
　　为了拥有自己的技术，任正非跟清华大学的教授签订了合作开发用户交换机的协议，这位教授派了一个25岁的博士生为华为做开发这个学生就是先后主持华为几代程控交换机设计与开发、日后成长为华为元老级别资深常务副总裁的郑宝用。
　　经过夜以继日的埋头苦干，接下来的几年，华为陆续研发出了BH03、HJD48、HJD04，并在此基础上相继拓展系列化产品。这些产品帮助华为在1992年达到了一个亿的收入，同时让华为逐渐抹平了和进口产品的技术差距。
　　任正非信心大振，他将目光投向了更广阔的局用机市场。
　　1991年，刚刚毕业的自动控制专业硕士徐文伟来到深圳，入职赫赫有名的港资企业亿立达，主要从事高速激光打印机的开发。因缘际会他碰到了隔壁初创公司的中年老板。对方了解了他的知识背景毕业院校后表现出了明显的招揽意愿，又给他描绘了公司未来的广阔蓝图，徐文伟有些意动，后来了解到有很多校友都在这个公司，于是他就真的跳槽了。
　　徐文伟就这么来到了华为，开始印刷电路板和芯片设计。
　　局用交换机上用量最大的是用户板，一块板接8或16对用户线，控制接口和音频编解码对芯片用量也因此水涨船高。如果交换机都使用市面上的芯片，产品成本就会节节攀升，唯有研发自己的芯片，才是最好的出路。
　　徐文伟和同事着手行动，利用先在可编程器件上设计，等到成熟之后再做成品的思路，竟然一次就流片（像流水线一样通过一系列工艺步骤制造芯片）成功。
　　1993年下旬，徐文伟带头开发的局用交换机JK1000成功获得入网证，紧接着启动的CC082000门数字程控交换机也在浙江义乌成功开局。至此，华为的成功故事才刚刚奠定基础。
　　3：hr路线之争
　　前阿里巴巴参谋长、现任湖畔大学教育长的曾鸣，问过柳传志这样一个问题：未来联想是想做大，还是想做强？柳传志犹豫了一会，回答道：那还是做大吧。
　　1995年6月，由于技工贸、贸工技之争，曾经因为汉卡走到一起的倪光南与柳传志分道扬镳。在联想集团干部大会上，首席技术官倪光南黯然退场，联想彻底走上贸工技的道路。
　　而华为的选择恰恰相反。
　　上世纪90年代，中国的电话普及率相比于建国初期提高了20倍，达到了1。1。到世纪之交的千禧年，这个数字将提高到50。
　　这是一个前所未有的广阔市场，西方巨头蜂拥而至，资金、技术、人才紧跟其后。阴差阳错踏入电信行业的华为已经在这条道路上走了将近10年，在踏入这个强敌环伺的市场前，任正非尚不能明白即将到来的挑战有多艰巨，但巨头的包围圈很快就逼近了。
　　1998年开始，中国通信市场竞争白热化。中国移动每年投入大量资金建设2G（GSM路线），全都被爱立信、摩托罗拉、诺基亚等公司收入囊中。西方企业利用大幅降价对华为进行围剿，冲击它的每一款新产品。虽然华为已经研发出GSM，但产品还不够成熟，根本无法打动市场。
　　雪上加霜的是，因为决策失误，过早放弃CDMA（联通2G），一直押注GSM（移动2G），华为无法突破巨头的封锁，被迫出征海外，重走农村包围城市的路线。
　　这一年，华为销售收入达到89亿元，员工超过8000人，已经是国内最大的电信公司。为了突破巨头的封锁，华为开始开拓非洲、东南亚、中东、南美、独联体等国际市场。
　　业务快速扩张使华为的管理系统陷入混乱。尽管华为每年都投入超过10的销售收入到产品开发中，但产品开发周期天数依然居高不下，甚至超过当时业界平均水平的两倍以上。与此同时，管理成本急剧上升，即便销售额连年增长，销售利润却反而逐年下降。
　　从1995年开始，华为内部就开始酝酿一个企业基本法的雏形。任正非迫切需要科学的管理方法实现华为从野战军到正规军的转变。1997年六名人大副教授正式为华为起草了《华为基本法》，但任正非的难题依然没有得到解决。
　　《华为基本法》总计六章、103条，这部企业内部规章是当时中国现代企业中最完备、最规范的一部企业基本法，其内容涵盖了企业发展战略、人力资源管理、开发，以及与之相适应的管理模式和管理制度等方方面面。它一经推出就在业界引起了轰动，很多企业推崇至极也建立了一套类似的管理办法。
　　任正非却仍不满意。
　　97年圣诞节前夕，任正非奔赴美国，匆匆忙忙地访问了休斯公司、IBM、贝尔实验室与惠普。其中，IBM的历史给任正非留下了深刻印象。
　　管理不善曾经差点将IBM拖入深渊，几乎到了解体边缘，但痛下决心的改革又使它起死回生并焕发更蓬勃的生命力。当时的IBM年收入800亿美元，员工近30万人，能使这样的庞然大物绝处逢生的方法正是华为迫切需要的，他决定正式向IBM拜师。
　　此后，任正非一行对朗讯贝尔实验室的拜访也收获颇丰。任正非青年时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。他参观了贝尔实验室名人成就展，与巴丁的纪念栏合影，怀着崇敬的心情在巴丁50年前发明晶体三极管的工作台前驻足，感叹科技对人类社会巨大的贡献。
　　这更加坚定了任正非大力投入技术研发的决心。
　　回国之后，华为开始了一次伤筋动骨的改革，并且将技术研发融入到了血肉中。
　　从1998年到2003年，华为先后实施了IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、EMT（经营管理团队）系统，任正非不再独揽大权，企业改由8位高管集体决策。
　　到了2011年，轮值CEO制度上马，华为的管理决策变得更加科学高效。此后几年，解决内部改革阻力，化解亲友离开的悲痛后，任正非逐渐从内忧外患中脱身出来。在外国顾问帮助下打造的系统，让华为这艘巨舰真正拥有了远航的能力。
　　此外，自从1998年华为无线部门投入16亿元做2G研发，投入40多亿做3G开发，华为在研发的投入就逐年增长。到了2018年，这个数字已经达到了153亿美元。
　　技术研发使得华为创业之初在电信市场站稳脚跟，没有被巨头利用技术垄断驱逐出场，也在日后的几十年间不断为华为注入前进动力，铺平了进入其他行业的进攻道路。
　　当年华为与联想在技工贸还是贸工技问题上的选择大相径庭，究其原因，一方面是因为华为起于青萍之末，从诞生之初就感受过被巨头技术垄断所支配的恐怖，这使得华为把技术创新当做救命稻草，并屡次绝处逢生苦难的历史造就了对产品和技术的执着；
　　另一方面，在几十年的商业观察和竞争中，大力投入研发的战略正确性被反复验证，师从美国企业的华为拥有更深厚的经验和更广博的视野。再者，紧抓中国工程师红利的华为从中获得了极大的优势，作为高附加值的科技产业，华为幸运地享受了国内市场的发展红利，并将这个经验推及到了世界上其他类似的市场中。
　　但联想的选择也称不上错，经历过经济物质极度贫乏岁月的一代企业家，对贫穷有着刻骨铭心的感受，他们对经济发展充满野望，对收入增长十分敏感。
　　这一代的企业家，大多都有一个世界500强的梦做大，既是规模大，也是收入大，唯有这般才能成为中国经济至关重要的数字。
　　柳传志是这样，任正非亦如是，只不过后者的路更加曲折。
　　联想确立贸工技以后，进行了一系列并购，一直处于高速的增长中，并很快成为全球第一的PC机厂商，很长一段时间内，华为都只能埋头追赶。
　　不过这种优势，在华为问鼎全球电信设备领域，并于2012年开始进入电子消费市场之后，就逐渐消失了。
　　4：hr杀入红海
　　时间往回拨一点，1994年，摆在联想和华为面前是一个渗透率仅有3。2、增长迅速的电话市场，以及巨大的国产替代空间。后来的联想选择了另一条道路，而华为沿着这条路线一直埋头苦干了下去。
　　当时的ICT行业已然是一片典型的红海，里面巨头林立，各种势力盘根错节，市场的规则已经被各大玩家摸得十分透彻，想要寻找机会无异于大海捞针。但华为从农村重新杀回城市之后，除了与巨头竞争，没有其他出路，必须全力投入科研，比硬实力，比创造力。
　　当时，与其说华为义无反顾地踏入红海，不如说是为了活着。
　　任正非曾经一度极力反对华为做手机，有高管和研发人员试探着问起，他就大发雷霆。这个问题的根源还要追溯到1998年，那时候正是模拟话机演进到有来电识别功能额数字话机时代。华为虽然较早地做出了数字话机（无绳话机），但是不仅价格高，质量也因为外包难以达标。
　　那段时期，很多数字话机被作为礼品附送给客户，结果问题频繁出现，服务人员各方奔走给客户免费更换、维修，忙得焦头烂额。有一次被客户反问：你们连无绳电话都做不好，怎么做得好基站？
　　这一段经历一度让任正非对消费终端产品避之不及，几乎到了谁提谁下岗的地步。
　　但国内的第一波手机热潮马上就要到来了。
　　1999年GSM实验局通过国家的鉴定，在福建开启了大规模的商用，中国移动等运营商的成本藉此大幅度降低，因而资费也紧跟着锐减。到了2000年，中国移动的用户达到8000万，手机市场迎来了一次猛烈的爆发。
　　与此同时，国务院下发《关于加快移动通信产业发展的若干意见》，为国产手机厂商争取了一段发展的时机，获得了牌照或者贴牌资质的手机厂商，例如科健、波导、夏新、迪比特、TCL、中兴等成功在手机市场崛起，其中令人印象深刻的波导手机在2003年以1000万销量，超过了外资品牌洛基亚和摩托罗拉，夺得销售冠军。
　　千禧年前后的几年时间，是国产手机野蛮生长的时期，市场占有率曾一度高达50。直到2004年审批制下台，外资品牌卷土重来，当初那些响当当的名字又跌落到了尘埃里。
　　而这段时间的华为目睹国产手机名噪一时，只能作壁上观好不羡慕。2000年电信启用小灵通，采用来自日本的PHS技术，华为原本有机会上车，但任正非认为PHS技术过于落后，不利于向3G演进所以放弃了。中兴和UT拿下了中国电信的小灵通业务，在之后小灵通大热的几年里数钱数到手软，收入在2003年达到200亿元，与同期的华为相当。
　　同一年，华为内部管理改革正在稳步推进。任正非在终端战略上的失误导致华为错过了几百亿的市场，虽然大家都闭口不谈，但任正非自己已经清楚地意识到，自己成为了阻碍企业发展的软肋。前文提到的华为第一次决策层面的大变革，也就是在这样的情景下发生的。紧接着，华为终端公司于2004年成立，上下一心的华为立马奔赴手机市场。
　　1995年到2001年期间，按照既定的战略，华为在3G研发上投入了近35的力量，终于攻克了技术难关。当时的华为没有想到，自己会走上一条为运营商生产定制3G手机的道路；更不会预料到，这块当年差点被卖掉的业务，会在现在为华为贡献近一半的销售收入。
　　3G时代到来以前，华为还曾差一点因为跑得太快死掉。在GSM的研发取得成功之后，华为即刻投入到第三代移动通信技术（3G）的研究中，但国内的3G牌照迟迟不发，而期待3G时代到来市场爆发，还要等到几年后苹果手机问世。在这之前投入巨大的研究成果无法变现，华为压力山大。
　　2002年，华为被迫前往已经发放牌照的欧洲开辟业务，并成功从外企手中拿下了英法德主要运营商的定制业务。从2004年开始，华为开始为运营商大量生产3G手机。
　　虽然多年耕耘使华为获得了大量的运营商资源，为运营商生产定制手机的业务越做越大，但预想中的3G时代并没有及时到来。定制业务看起来风光，实质上是投资大风险高的苦活。市场低迷，运营商的报价越降越低，彻底沦为做一台亏一台的鸡肋。
　　一大批人没等到华为手机崛起就黯然离开。
　　时间很快来到2007年，移动互联网的全民养父乔布斯横空出世，苹果手机发布，引领了一场智能手机变革。
　　苹果救了华为，任正非坦言。它不仅带动了智能手机销售，并几乎凭一己之力将世界带入3G时代，使华为的信息公路获得增长。对标苹果，华为诞生了一个大胆的想法。
　　我认为在终端上，我们的创新不够，能力不够！2010年12月3日，任正非在高级座谈会上道出了自己对终端的思考。他提醒华为的高层和手机终端公司的骨干，华为要在手机终端的领域做全球第一需要漫长的时间积累，这个时间可能是10年甚至更长。
　　一年后，华为建立了品牌，并着手解决运营商渠道利润低的问题。紧接着三亚会议召开，华为决定将终端并入消费业务，砍掉3000万部低端智能机和功能机。
　　曾经领导欧洲业务的余承东被三亚会议推到台前，准备传统渠道和电商两手抓，并于2013年将荣耀品牌独立，确定了双品牌战略。到了2014年，华为手机销量终于迎来爆发，荣耀全球发货量2000万台，增长近30倍。至此，华为终端业务终于迈入了苦尽甘来的新篇章。
　　从为运营商定制的低端电信产品到高端智能手机，华为终端业务重造的背后是这几十年持之以恒的科研投入，许多我们无从得见的变化，都是在冰山水面之下，悄然发生的。
　　30年前，华为还是一家无意中站上改革开放桥头堡的小型民企，在市场中夹缝求生。30年后，华为已成长为中国最大的国际化科技企业之一，年销售收入超过1000亿美元，净利润86。56亿美元，业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口。
　　而今天华为还在持续加码科研投入。截止2018年，华为全球累计获得授权专利87805件，其中美国授权专利11152件。华为在全球拥有18。8万名员工，其中研发人员8万多名，占全公司人数45。
　　5：hr曾有记者问任正非：下一个倒下的会不会是华为？
　　任正非的答案是一定。
　　华为一定会倒下的回答，实质上是任正非对于企业发展哲学性的思考，也是华为多年来居安思危的态度和预判。
　　在互联网泡沫席卷行业的千禧年，任正非曾发表过一篇《华为的冬天》，里面写道：没有预见，没有预防，就会冻死。
　　以这样的态度前行的华为，即便终将倒下，也将比很多人走得更远。