业务员薪酬应该这样设计

　　导读：通过一个真实案例，更好地激励业务员工的状态，留住优秀的业务人才。
　　一、效果
　　今天到广州一电子企业检视KSF薪酬绩效落地情况，发现他们的生产单元运行效果非常好，导入KSF薪酬绩效后，生产成本率下降13。2，生产效率、库存周转、生产交期都有非常显著的改善和提升，虽然2016年公司业务因受市场原因有所下滑，但利润基本是同比增长的。
　　二、问题
　　该业务经理2016年实行KSF后，有一个销售经理业绩有大幅上升，另一个销售经理的业绩却因市场原因大幅下降，企业老板觉得业务部门导入KSF后感觉不是很对，却又说不出为什么，于是今天我特别从珠海到广州给予辅导支持。
　　经沟通了解后，发现业务部导入KSF主要存在以下问题：
　　1、业务部只有2个业务经理做了KSF薪酬绩效，不像生产部门全线都导入了KSF薪酬绩效。
　　2、KSF团队业绩指标包括了个人的业绩部分，导致2个业务经理还是主要以个人业绩为主，不太关心团队业绩和团队成长。
　　3、2个业务经理KSF工资是一样的，但平衡点相差非常大，因为采用的都是过去平均值。
　　三、分析
　　A业务经理2015年业绩差，今年平衡点就低；
　　B业务经理2015年业绩好，今年平衡点就高；
　　今年A和B做的业绩基本上差不多，但A属于业绩高增长，工资也高增长；B属于业绩大下滑，工资也下滑。
　　目前B业务经理提出不做业务经理，只做业务员的想法，面对这种情况，该企业2017年应该如何规划和调整KSF薪酬绩效方案呢？
　　四、解决方案
　　建立业务员等级体系，等级体系主要在以下维度进行设计
　　1、等级KSF薪酬体系
　　1）入职3个月：业绩平衡点为低值（如10万月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
　　2）入职6个月：业绩平衡点为中值（如20万月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
　　3）入职1年：业绩平衡点为常规值（如30万月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
　　4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长2030，奖励力度为高值。
　　2、等级与业务经理
　　只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
　　1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
　　2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
　　3、等级与合伙人
　　凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
　　4、等级与股东
　　高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。
　　现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用底薪提成的单一方式，导致很多业务员被同行挖走，也挖了一些业务员过来，这种方式是不可持续的。
　　如何让业务员和企业共成长共发展？
　　首先在薪酬体系上给予清晰的定位和规划，让每一个业务员从进公司的第一天就知道自己的未来和发展方向，时间越久或业绩越好的业务员才不会轻易离开企业。