高德康波司登的暖冬

　　安娜
　　编者按：纺织业一直恶战不断，御寒服装更是靠天吃饭，品牌甚多而高德康却如老僧入定，拒绝纷繁诱惑，恪守波司登，谨慎地进行品牌扩张和延伸。
　　相时而动
　　1976年，大部分人还在时代巨变中懵然时，高德康已经有了主宰自己命运的想法：大乱之后必有大治，这是历史定律。24岁的高德康带着山泾村11个农民成立缝纫小组，自任组长，全部家当是8台脚踏式缝纫机和一辆永久牌自行车，流动资金是组员的零用钱凑起来的。而最初的业务，就是缝纫修补、来料加工。
　　依靠良好的加工质量，高德康渐渐地培养了一批稳定客户，工厂添置了设备，人员发展到了30多人。
　　产品和原料的运输是个大问题。连个摩托车都没有，只能依靠自行车来回运送。在宁沪公路上，高德康每天骑着自行车驮着一百多斤的货物，从上海买原料，然后递送成品。风里来雨里去，辛苦奔波让二十多岁的高德康看上去像老了十多岁。
　　经过一番努力，高德康开始和上海知名服装企业联合办厂。到了1986年，高德康腰包已经颇有余粮，开始考虑转型，投资30万元建造了自己的第一座厂房，并购买了汽车，解决了扩大生产中的运输瓶颈。依靠严格的企业管理，产品质量、产量都超过了联营的总厂。
　　不料，这一切却引起了上海总厂眼红：旁枝竟然超过了主干！在不声不响中，总厂中断了业务联系。
　　创立品牌
　　企业断粮。失去业务的第二天，高德康来到上海一家羽绒服装厂，提出贴牌生产。这块牌子，高德康每年要拿出25万元的真金白银。
　　对于当时的高德康来说，25万是笔巨款。如此孤注一掷，难道是有病乱投医？其实，高德康看到了羽绒服市场的巨大潜力：市场上各种需求刚释放，羽绒服风靡一时，即使是在大城市，人们也要凭票走后门才能买到一件。上海品牌是好质量的代名词，所有这一切，都是高德康迫切需要的。果然，产品一上市就卖疯了，1989年赚了100万元，1990年猛增到700万元。
　　高德康认识了品牌的价值，究竟是继续借牌还是自创品牌？九十年代初，有关经济体制如何改革的争论甚嚣尘上。局势不明，高德康在这个问题上举棋不定。就在此时，邓小平的南巡讲话给他吃了一颗定心丸，这让我看到了民营企业发展的春天。随即，高德康正式注册波司登品牌，同时投资150万元一步扩大经营规模。
　　在重新组织好代理商后，高德康感到时机成熟，决心打响自己的羽绒服品牌波司登。
　　反客为主
　　不过，市场已经发生了翻天覆地的变化。这也是纺织行业的特点，一旦有人赚大钱，模仿者立即跟上来一大群。1993年至1994年期间，羽绒服由卖方市场转换成买方市场，诞生仅两年的波司登遭到迎头一棒。卖方市场下可谓皇帝女儿不愁嫁，波司登因此从未进行过品牌包装和宣传，甚至连想都没想过！在市场众多品牌中，波司登中毫无特色。再加上高德康对市场预期的错误判断而扩大生产，在1994冬天要结束的时候，生产的几十万件羽绒服只卖出了一半，2000多万元的产品滞销压库，经销商怨声载道，高德康的心情一下子凉到了冰点。
　　高德康感到绝望时，北京的王府井百货公司给他打了个电话我们要搞羽绒服反季节促销，你们参加不？
　　参加！这是送上门来的救命稻草。不降价促销，就得被压死；没有流动资金，来年就无法开工生产。
　　价格降到不到原来的一半时，消费者的疯狂抢购，仅在王府井百货就创下了日销售800件的纪录，随后其他城市也开始降价促销。
　　这次亏本甩卖，让不少消费者认识了波司登品牌。反季促销这一招，波司登回笼了近1000万元货款，但也留下了1000多万元的赤字。
　　从财务上看，这是前所未有的惨败，谣言四起：目前市场供过于求，不如转产。近年暖冬频现，不如先歇一歇。继续给人家做贴牌
　　面对种种质疑，高德康开始闭门总结。为什么会遇到这么大的困难？首先，产品本身落后，颜色、面料、板型、款式、质量都有问题。颜色是千人一色；没有研究不同地区消费者身材特点，造成羽绒服不合身；面料落后于流行其次，对波司登，代理商和消费者都不熟悉，品牌宣传方面做得不够。
　　高德康也看到了羽绒服的通病缺乏美感。由于里面70以上填充的是羽毛，所以不仅臃肿肥大，而且有时候羽毛还会钻出来，很不雅观。
　　找到了病因，就要对症下药了。1995年，股份制改造后的康博集团投资8000万元在短短4个月内改造了生产线，引入了专业设计团队，对羽绒服动了大手术，开发出了新一代波司登羽绒服。
　　同时，康博集团在各地建立了自己的贸易公司，构建销售网，摒弃代理制。这是非常重要的一个决定，因为前一年波司登的滞销已经让代理商们心有余悸，自然不会为波司登卖力。
　　对于高德康来说，这一次是破釜沉舟，背水一战了，因为8000万元的投资，在当时几乎是企业的全部资产。
　　1995年秋，新一代的波司登羽绒服正式登场了含绒量达到70，臃肿羽绒服变成了轻薄短小、款式新颖、手感柔软，极具时装特色的新式服装，这种完全不一样的羽绒服一下子成了市场上的香饽饽，订单像雪片一样飞来。
　　就连一向没有多少需求的华南市场也来要货！生产车间里，灯火通明，工人们加班加点，但仍然难以满足需求。
　　1995年底一算账，产品销量达到62万件，销售额超2亿元，毛利润达3000多万元。波司登一炮走红，打了个大胜仗！
　　引领市场
　　自主创新使波司登打了个翻身仗，从逆境中反败为胜，坚定了继续做自主品牌的信心。但今后的路该如何走，又摆在高德康他们面前：品牌成名可以毕其功于一役，但企业经营却不可以如此。其他品牌的羽绒服第二年肯定会模仿波司登，推出新产品。
　　如何保持和扩大领先优势？波司登出了三招：
　　创新，发布流行趋势。自1996年开始，波司登引进了一系列生产设备，每年投入到研发和设计的费用占销售额的37。新产品的开发能力由原来的每年开发几个款式增加到设计开发400多种款式。同时波司登还与中科院等科研院所合作，在同行中率先采用纳米防污面料和抑菌填充里料，收到了良好的市场效果。1997年，经过努力争取，波司登从中国服装集团争取到了连续十年独家发布羽绒服流行趋势的合同。随着模特穿着由波司登设计师朱琳设计的羽绒服款款走上T形台，波司登开始把握前沿产品走势的主动权，由被动适应市场开始主动引领市场。
　　广告宣传。作为大众消费品，广告宣传不可少。1996年开始，波司登广告开支逐年增加，2002年广告开支为1。37亿元，到2005年这个数字是1。8亿元。
　　波司登做广告的特点有二：其一，要做就做最好。在上海外滩寸土寸金的地方竖立了1000多平方米的霓虹灯广告牌。虽然代价不菲，高德康却认为很值，这样才有人关注。其二，找别人不注意的空白。比如央视天气预报时段的广告，一开始其他品牌羽绒服不注意，波司登是第一个在上面做。
　　即使在地处热带的云南瑞丽，波司登也竖起了广告牌。有人质疑：热带地区人们要羽绒服干嘛？对牛弹琴！高德康却不这么认为：瑞丽一年到头来旅游的人有多少？中间肯定有需要羽绒服的，其他竞争对手没有注意到这点，正好给了我们一个好机会。
　　从赞助中国捷克联合登山队攀登珠穆朗玛峰，到支持参加冬奥会的中国体育代表团；从出资900万元赞助征战14届亚运会的中国代表团，到成为短道速滑世界杯赛的全球赞助商；波司登在体育营销上可没少花钱。
　　通过不断提升自己的品牌，波司登开始一路领先，从1995年至2005年连续11年保持了同行业销量冠军，2006年波司登品牌价值超过100亿元。
　　品牌组合拳
　　企业大了，牌子有名了，竞争对手也就都盯上了。二三线品牌开始与波司登在市场终端贴身肉搏。其战术就是，把摊点摆到波司登旁边，做工不比你差，但价格比你低。
　　波司登的办法是多品牌运营。高德康1992年创立男装品牌康博，1998年创立雪中飞，而后又推出了以情侣为销售诉求的冰洁、冰飞品牌。
　　1998年，高德康突然决定实施多品牌战略，一个副总当即反对：一个波司登不已经很好了吗？再来个雪中飞不多余吗？他回答得很干脆：这个问题两年后你看答案。果然，到了2000年时，市场上突然出现了一个杀手品牌，不停地降价，而且降得幅度很大。高德康说这好办，雪中飞可以降价同时保持波司登价位不动。雪中飞和这个品牌一路抗战，波司登置身事外，保持高端形象。这场战役，高德康大获全胜。加上冰洁、冰飞和康博，高德康手中有了五张牌可以打，市场上稍有风吹草动，波司登便有组合拳伺候。
　　不过，这种多品牌战略如何做到协同作战而不是各自为政，也是高德康一直在思索的问题。关键是区分风格，这是避免品牌混乱的前提。做到风格区分，就要强调面料的差异、款式的差异以及价格的差异等等。为了保持不同，公司专门配备了不同的设计团队，这样这些羽绒服就各有风格各有特点，相互补充。
　　走向国际
　　尽管在国内市场取得了很大的成绩，但高德康发现在通向国际市场的路上，还有很多困难。
　　首先在产品设计上，目前世界一流的服装产品，基本是国外设计师的作品，中国设计师设计的很少。缺乏设计能力，就没有不断推陈出新的产品，就难以引导消费需求。其次，我们很多科技含量高的面料仍然要依靠进口，这方面也制约了下游服装业的创新。再次，目前服装业先进的加工设备基本从国外引进，没有自主知识产权的设备，生产效率的提高就要受到影响。
　　服装业在国外市场打响自主品牌还面临着文化上的差异。在发达国家，服装是极具个性化的产品。名牌服装一般都是小批量、多品种，一种款式的衣服也就几百到几千件；但国内的服装品牌，一种款式的衣服一生产就是几万、几十万件。
　　从1998年开始，波司登品牌羽绒服开始出口瑞士。这几年波司登相继在俄罗斯、美国、加拿大等国家建立了贸易公司和专卖店。在国际上推广自主品牌一定要注意循序渐进，其中在国外建专卖店其实是一种很好的品牌推广方式。
　　渐渐地，国外的零售商看到销售波司登服装有利可图，便主动走上门来商谈合作。
　　2007年10月，波司登如愿登陆香港联交所，迈进资本市场，高德康华丽转身，身家超过160亿港元。
　　领导者的现实主义
　　和许多从草根出身的企业家一样，高德康在诡谲的商业江湖中始终保持一个现实主义者的定位。很多人都问他，行业第一的位置是怎么保持的？高德康说得很很简单：就是永无止境地追求创新，永远觉得是在身负重担地前行，好像老是没有做好一样，心里一直存在着风险意识。要专心专意做好自己的产品，不会随意投资做其他的，吃着碗里的，看着锅里的，肯定不行。如果不专注，消费者凭什么信任你？
　　波司登的价格既不算贵，也不便宜，这是合理的价格，应该是一分钱一分货。产品光便宜是没有用的，高德康非常会关注那些价格更高的产品，研究其中的高价来自何处，产品的优势体现在哪里，是工艺上的、版型上的，还是款式上的。这其中包含了很多奥秘。还有一些品牌，他们关注终端形象的提升，服务到位，让消费者有一个很好的消费体验，这些都是我们可以努力的方向，比整天想怎么打价格战有意义。
　　波司登也不是不能打价格战，以波司登的实力和对上下游的影响力，完全可以成立一个新的品牌，专门用来打价格战，这样小一点的品牌基本上是没有生存空间的，但是高德康不想这样把整个行业搅乱了。波司登从来没有打过价格战，如果需要降价的时候，会选择波司登旗下一些比较实惠的大众品牌来打折，但绝不会玩命地降价，把对手逼到绝路上去，这样对大家都没好处。
　　大约1997年、1998年的时候，波司登有个竞争品牌，当时这个品牌的老板去世了，这个品牌在全国有四个代理商，分别在北京、哈尔滨、江苏、山东，这几个代理商准备联合起来把这个品牌买下来。但是高德康考虑到，几个不同地方的代理如果联合经营这个品牌的话，将来肯定是各管一摊，每个人的利益都不一样，到时候肯定会出现争相降价争夺市场的情况，对于整个行业来说，这是非常不利的。于是，高德康出钱把这个品牌买了下来。
　　中国服装产业里其他的产品，很少有公认的市场第一，即真正的明星品牌。比如说西装、衬衣行业都是一片混战，这种状态对大家都没有好处。现在西装的市场也被休闲服吃掉了，只有羽绒服还能维持着一定的市场秩序。一个行业里如果没有明星品牌，这个行业是成长不起来的。有了明星品牌，在市场领导者的带领下大家一起良性发展，这是一荣俱荣的好事。
　　当2007年波司登上市以后，很多人提议高德康去收购一些国际品牌，但他没有。香港的股市指数一路下滑，高德康觉得经济要出现滑坡了。跨国收购，风险很大。要是收购我肯定会收购高端品牌，因为高端品牌能够提升波司登整体的品牌形象，但经济低迷时期购买高端品牌的人数会减少，不合算。对于服装行业来说，国与国之间文化差异很大，品牌运转起来比较难。
　　高德康更愿意用钱去收购人才。这时候能够把优秀的人才聚集到波司登的平台上，让他们把过去的经验能够在波司登的平台上发酵，加速他们个人能力的提升，让他们的才华得到更好的发挥，也能促进自身的品牌发展。用自己培养起来的人才，更踏实。