管理岗位述职评估，普遍应用于华为、阿里、美团、字节等千亿级的国内大厂，中小企业也纷纷效仿。但，总是没有抓住核心，每次述职就是走过场，要么述职内容呈现不合理，要么质询不到位，最终的结果就是，浪费了时间，还不产生价值。
　　要让述职管理发挥更大的价值，必须理清述职管理中的两大角色，一个是述职者，一个是质询者。
　　经验尚浅的管理者，既不知怎么述职，也不知如何质询，错误地把重心全放在关键绩效指标上，经常被粉饰的数据迷惑，不仅团队培养出不出新人，管理者的管理能力也得不到提升。
　　那么，作为管理者，如何才能有效进行述职或对述职者进行有效的质询呢？
　　综合考察分析了华为、阿里、美团、字节等大厂的做法，我认为，不管是述职还是质询，都应该重点关键三大核心内容：
　　第一，KPI，重点是组织关键绩效指标达成情况及问题分析，这个部分主要跟目标对比，寻找差距，总结经验并提出改善措施。
　　第二，团队管理以及人才梯队培养，团队中第一梯队是哪些人，第二梯队是哪些人，排在末位的有哪些人，针对末位员工，改善与调整方案是什么？所以，这个部分，重点就是梯队分析，作为一个主管，你给公司只是拿一个业绩是不够的，你还要为公司培养人才，只有培养出人才了，才能真实提升自己的领导力。
　　第三，就是个人成长，个人在当期有哪些成长，有哪些迷茫或困惑，接下来，自己有哪些规划，具体的提升计划是什么？
　　通过上述三个层面进行述职总结或质询，不仅可以提升管理者的综合能力和全局观，还能帮助从业务精英提拔上来的管理者，快速实现角色转换。
　　理清思路，管理就简单了，关注我，欢迎在评论区留言，一起讨论经营管理问题。

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