为什么做采购的人没有出息拿不到货可能是个计划问题

　　为什么做采购的人没有出息？如何做好一个采购员纵观各个公司高管，很少是从采购做起来的，甚至没有采购工作的履历。为什么做采购的人，有出息的少呢？我自己在国企、外企、民企做采购很多年，最近几年做培训、咨询，接触了上万名采购人员，我自己感觉采购人员身上有这样几个特点：1、性格内向温和者多，不善于表露才华。性格对成功的
　　如何做好一个采购员
　　纵观各个公司高管，很少是从采购做起来的，甚至没有采购工作的履历。为什么做采购的人，有出息的少呢？
　　我自己在国企、外企、民企做采购很多年，最近几年做培训、咨询，接触了上万名采购人员，我自己感觉采购人员身上有这样几个特点：
　　1、性格内向温和者多，不善于表露才华。
　　性格对成功的影响是相当大的，因为性格会影响人际关系，而人际关系是职场最重要的成功要素。
　　如果从选人角度，公司选销售一定是偏外向，选采购可能就偏内向的多了。
　　偏内向的人，不是很善于主动交际，不是很善于主动表现自己。古人早就云了，伯乐不常有。于是很多做采购的人，即使满腹学问，不被外界了解，知道的人少，机会自然就少了。
　　我在做采购培训时发现，老师如果不开场，每个学员都在低头看着手机，较少主动结识邻座的人，也不太愿意与他人分享。我有时让他们分享，居然有人说保密。下课也很少打招呼，课后也很少联系。如果是销售人员参加培训，会发现，还没等老师开场，早就相互认识了，临别往往也会说，到我那里去一定联系我，我请你吃饭！，一次培训展示了自己、结识了人脉！人脉多了，机会自然就多了！
　　2、买方市场，采购主动性较差。
　　供应商为了占领市场，绞尽脑汁，变化各种策略，研究采购、进攻采购。
　　久而久之，做销售的人养成了习惯，善于了解客户需求，长于人际沟通，知道如何提升客户满意度。对外部客户养成的习惯，自然也会带到对应内部关系上。
　　采购一直处于被动地位，时间长了，处处被动，逐渐就不那么灵活了；由于供应商的恭维，有的采购也就不思进取，总觉得自己不错，自我感觉良好！
　　被动养成了习惯，习惯了被动，于是，较少展示自己，名片没有手机号码，也不希望别人总是打扰自己，因为请托很烦心。但也正是这种习惯，就不那么在意别人的感受，不那么乐意主动结交别人，所谓的人脉，变成被人脉。
　　我培训时观察，销售人员基本都会主动给老师名片、给同学名片，采购就很少，所以做采购的机会少，就再正常不过了。
　　3、对采购误解，戴有色眼镜看采购。
　　很多人认为采购就是买东西，没啥专业，找个可靠的人就是了，我在《领导在采购管理中常犯的8个错误》里详细解读了领导们对采购的误解。当然，也确实有的采购做出的事情让人容易误解。
　　这里边有采购流程专业性的问题、有组织设计专业性的问题、有操作人员专业性的问题。
　　美国有CPSM认证，就是对采购供应人员进行专业认证的课程，我是这个培训老师，明显感觉到认证已经越来越受到认可。
　　《采购从战略到执行》课程让管理层感觉到采购与企业战略的联系，感觉到采购对公司成败的影响，感觉到原来企业与企业的竞争就是供应链同供应链的竞争。
　　人们戴有色眼镜，采购人员又没展示出专业性，甚至干出的那个活儿就让人误解那怎么让人认可采购，怎么给采购提供机会呢？！
　　从上面分析，可看到，很多人做采购不善于主动展示自己、不善于结交人脉、不善于人际沟通、不能积累知识表现出专业性，那怎么能有出息呢？！
　　怎么改变这种状况呢？
　　1、采购人要学会展示自己，展示自己的专业性
　　采购人首先要做一个专业的采购人员。
　　我做过很多《如何做一个专业采购人员》的培训，系统讲述做一个专业采购人员所需的知识，也结合自己工作体会讲述如何在组织里展示自己的才华，包括如何处理与相关部门的关系，如何处理领导或其他部门指定供应商。
　　关系处理好了，专业性展示出来了，人们认可了，机会自己就多了！
　　2、采购人要学会做职业生涯规划，处变不惊。
　　课堂上，学员总是感觉老师很成功，于是，培训时经常有学员问我，不知道自己下步该做什么？因为觉得做采购没出息，或公司有不成文的规定，定期轮岗，采购不能做太长时间。有时培训时不得不转移下话题，回答大家职业生涯或职场上的困惑。
　　采购人常常概叹，在公司里不被理解，工作被动，前途在哪里？
　　可见，职业生涯规划对采购是多么重要。当然，职业生涯会因机缘而改变，但不规划一定会很迷茫。道可道，非常道！
　　这里边有理性规划，也有操作技巧。
　　3、采购人要学会向供应商学习，变成专家。
　　其实，采购有一个非常好的老师，就是供应商，并且免费。
　　供应商是那个领域的专家，你到供应商那里去访问，供应商会详细给你讲技术细节、质量控制、生产流程，如果到供应商那里评审，供应商把全部资料拿给你审阅，从公司规划、计划到业务流程，包括很多私密的信息和数据，如果你注意学习，看了3个供应商，基本上就是那个领域的专家。
　　这是其它任何岗位都没有的优势！
　　想想看，如果你做采购，向供应商学到了本领、在组织内展示了才华、又有了人脉、又会职业生涯规划，会不成功吗！
　　转载：http：www。nlypx。comzixundetail4663。html拿不到货可能是个计划问题很多人问我，程老师，我们是小公司，经常被那些著名的供应商如三星、英特尔、松下等边缘化，下了订单却拿不到货，怎么解决这个问题？我说，其实，即使大如富士康、伟创力、华为、TCL等公司，在很多著名供应商那里不也是小公司
　　很多人问我，程老师，我们是小公司，经常被那些著名的供应商如三星、英特尔、松下等边缘化，下了订单却拿不到货，怎么解决这个问题？
　　我说，其实，即使大如富士康、伟创力、华为、TCL等公司，在很多著名供应商那里不也是小公司么？这个问题很多人跟我探讨过，结合我过去在F公司的经验以及他们的实际情况，我发现，其实很多公司拿不到货的原因，不是因为自己是小公司，也并非是他们的采购不努力，而是他们的计划有问题，计划是供应链管理的灵魂，是大脑。这也是很多公司实施ERP之后，在客户服务水平、库存周转率方面，并没有根本性提高的原因他们把所有的物料都是采用一个策略来跑MRP，做采购计划，这自热而然就会导致该来的不来，不该来的都来了的情形出现。大家知道，我们通常情况下把物料分为ABC来管理，还可以按照不同的属性分为专用物料、公用物料、风险物料、战略物料等等；同时考虑物料的可得性（availability）等因素，我们可能还会定义出超级A（AAA）的物料。我估计很多人讲的拿不到货都属于这个超级A的范畴。如果你把超级A的物料计划、补货计划跟其他物料都是一个玩法，那么，你无论是从原厂拿货，还是经销商、代理商拿货，那十有八九都是有危险的。传统的MRP的补货方法一般是所谓lotforlot，批对批，或者叫按需订货，其实就是定期不定量（fixedtiming，unfixedquantity）的一种表现形式，这个适用于大多数普通物料；订货点法里面还有几种组合，如不定期定量、定期定量及混合状态下的不定期不定量。我这里要讲的其实恰恰是那种被专家学者们认为不好使的定期定量法。所谓的定期定量就是在固定的顺环周期下，每次补充同样数量的库存。专家学者们之所以认为此法不好使，是因为他们凭想当然认为这种方法只适用于物料需求稳定的情况下，而实际需求是却是波动的，所以他们认为这个方法适用范围太小，不值得研究，当然更写不出论文来，因为这无法应用那些令人眼花缭乱的、一般人看不懂的高等数学，而没有这些东西，论文质量就是不高的。其实这是因为他们没有实践经验，实际的供应链问题看起来很复杂，但正如约束理论的创始人高德拉特博士所讲，事情本身都有其固有的简单性（inherentsimplicity）。超级A的问题看起来很复杂，解决方法其实很简单，你只要解决一个定期定量补货的问题就可以了。因为你只要定期定量地给供应商下单，你的需求就是长期的、稳定的，对供应商来讲，这是个天大的好事，因为它可以实现均衡生产（BalancedProduction）。当然，方法看起来很简单，但其实这还是要看你物料需求的具体情况，如需求的连续性、波动性、产品生命周期（PLC）等等，从而决定补货的周期、数量。同时，你还要考虑你能够承担的库存风险以及跟供应商的合作协议，最终做出判断，并定期检讨。组织结构上，如果你的超级A物料数量比较多，总价值比较大，你需要专门的人去管理，并建立专门的管控流程。如我在F公司管手机供应链的时候，我亲自从几万个物料编码里面，选出并定义了大概30个AAA物料，日常平均库存在一个亿人民币左右，占我们总体库存大概10的比例。这些物料的日常库存、下单、在途控制，我几乎每天都要亲自瞅几眼，做些分析之类的工作，因为这些金子般贵重的物料的管理是不可以稍有闪失的，供应商都是著名的，如TISTNXP等等；采购周期往往都是上百天的，一旦产生物料短缺，那就不是停产几天的事情了，可能要几个周，甚至是更长的时间；但是一旦产生呆滞库存，那也是灾难性的，压力之大是可以想象的，必须谨小慎微，算了又算。总之，供应链管理过程中的很多问题，看起来是采购、生产，甚至是销售、客户、供应商、采购的问题，其实大多是个计划问题。如同一个人一样，大脑不灵，四肢再发达，又有什么用呢？
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