无印良品加盟费多少（九木杂物社加盟费多少）

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　　一、无印良品MUJI日本知名杂货商的成功之路
　　无印良品（MUJI）是全球知名的日本杂货商，意为没有商标的优质产品。于1980年在西友百货柜台开设，1989年从西友百货体系独立出来，成立株式会社良品计划，2000年于东京证券交易所上市。公司以因为合理，所以便宜的品牌理念，生产纯朴、简洁、环保的产品，品类包括家居、服装、食品和其他日用品。
　　（一）发展历程：始于高品质顺应时代潮流，定位中高端矗立海外市场
　　从最初在西友百货柜台售卖40种产品，到现在MUJI各类定制门店遍布在全球各地，40年来无印良品发展迅速，但也经历了业绩的低迷。纵观其发展之路，可分为三个阶段快速发展期、改革调整期、业务拓展、海外扩张期，三个阶段下发展各有特点，分别为：1）顺应日本经济形势，业绩一路高歌猛进；2）前期发展问题显现，多项改革并举实现业绩回升；3）持续拓展品类与消费场景，向海外市场进军。
　　1、19901999年：快速发展期，一路高歌猛进
　　1978年第二次石油危机后，日本消费者开始追求性价比高的产品，而并非盲目追求品牌。彼时，社会上充斥着有个性的设计、花纹以及附有品牌logo的商品，它们在生产和流通领域存在过度浪费的现象，造成的高定价需要消费者来承担。在这种背景下，西友百货公司推出了自己的子品牌无印良品。无印良品提出无品牌、有理由的便宜、这样就好等概念，选择环保、价格低廉的边角料材质，省略过度包装等手段来降低成本，同类商品的价格比别的连锁店便宜30，受到消费者的追捧。
　　1990年到1999年间，日本经济泡沫破灭，追求商品实质的无印良品快速发展，2000财年公司营业收入和净利润分别达到1069。6亿日元和58。8亿日元。可以说，十年间无印良品度过了快速成长期，店铺数量、商品种类越来越多。
　　2、20002003年：改革调整期，危机出现后的改革之路
　　2000年，公司成立20周年，在东京证券交易所主板上市。由于前期的过度扩张，公司出现首次利润下滑的状况，2001财年公司营业利润同比减少13。8。随后公司业绩进一步下滑，2002财年营业利润同比减少52。4。股价也从2000年的17350日元暴跌到2750日元，仅一年时间降为六分之一。日本零售界都认为无印良品的时代可能要宣告终结。
　　松井忠三临危受命，成为无印良品的第三任社长，开启了公司内部改革，主要包括两个方向：一方面听取顾客的意见，增强产品开发的有效性和针对性，同时库存管理更加精细化，加速低效单品淘汰，加快产品迭代速度。另一方面从标准化管理入手，制定员工工作指南和标准化开店手册，严格规范开店流程，同时设置30委员会，控制运营费用。
　　（1）聆听顾客需求，反向打造供应链。公司结合用户意见定期发布拟开发新品，吸引用户参加讨论，最后参考获取的建议和问卷调查的结果，进行商品开发，打造消费者驱动型的开发模式。同时，公司积极进行市场调研，通过展览展会、社会媒介、自我需求、分析顾客、竞争者研究、合作伙伴交流、生活良品研究所、顾客室、零售店铺九大途径，不断挖掘顾客需求。
　　（2）精细化库存管理，不断淘汰低效单品。公司建立SABC商品等级制，每周例会对商品进行分析，制定季度审查计划，改善或撤销产品。对于S和A级畅销品，公司引入EDI（电子数据交换），与客户进行数据分享，使公司对量的把握更加准确，可以更加适时地安排生产，从而改善畅销品的缺货现象。对于B、C级存货，公司采取库存驱动型生产模式，通过盘货审查，撤销和减少滞销品的下单量，并通过顾客接待室收集消费者投诉建议，每周二召开倾听顾客的声音会议，决定商品的改善和裁撤。通过对库存的精细化管理，公司有效减少了不良库存的数量。2001至2004年，公司总库存不断减少。
　　（3）重新制定市场战略，建立自己的开店标准手册。公司首先关掉10的店铺，并改变传统依靠经验开店的方式，通过手册规范开店的流程。标准开店手册从市场环境、商业设施、店铺环境、竞争状况四个主要维度筛选出25个核心指标，由开发部门统一对备选门店进行逐一量化打分，只有达到标准的门店才能开设。自2002年以来，开店面积增速放缓，开店成功率达到85，远高于之前的50。
　　（4）建立员工手册，完善员工教育体系。公司建立员工内部提案平台，一线的所有员工都可以通过平台完善工作手册，手册内容与店面执行内容相关。员工通过内部网站向公司提出建议，由区域经理、公司总部分别确认，确认完成后更新员工手册，并要求公司的工作流程做相应的改变。同时，公司采取终身雇佣制，应用FiveBox方法来对员工的能力进行评估，将员工结构简化为五类人才进行管理和培养。
　　（5）设置30委员会，严格把控运营费用。公司内部设立直属社长管辖的30委员会，旨在严格控制门店运营费用，在店铺内作业、物流、总部业务、直接贸易、店铺租金、保安与财产管理、人工费等八个费用项压缩空间，力求减少浪费和提高效率。例如充分利用空间摆放商品，压缩仓储面积减轻租金负担；改进推车结构和商品搭配组合，使卡车装载率接近100；缩减一半的商品标签牌种类，生产后直接印刷粘贴，省去多余纸张运送等。30委员会政策一直沿用至今，2018财年无印良品销售及一般管理费用率为36。02，较优衣库优势明显。
　　3、2004年至今：业务拓展、海外扩张期，全球布局多元发展
　　（1）持续拓展品类，拓宽消费场景
　　以家居、服装、食品为主，持续拓展品类。自成立以来，无印良品不断拓展品类，从刚成立时的40种，扩展到如今的7000多种。产品融入消费者生活的方方面面，包括家居、服装、食品等。近年来，各品类销售额均稳步增长，家居作为最主要的产品，贡献约53的销售额。同时，无印良品注重产品原料的选择和设计细节的把控，以此提高消费者的体验感与舒适度。
　　家居用品包括织品、家具、洗护用品等，服装包括男装、女装、童装、鞋包等，食品以零食、速食产品为主，其他产品涵盖文具、电子产品、美容用品等各种日用品。无印良品的产品最大的特点是极简，颜色以白色、米色、蓝色和黑色为主，不掺杂修饰，不追求流行，只还原产品最本真的面貌。
　　拓宽消费场景，推进细分领域专业门店的开发。公司根据店铺地理位置的不同、目标消费者的不同，将7000多个品类组合搭配，以通勤、餐饮、露营、旅游等为主题开设多种类型的定制门店。增强用户对于品牌的认同感和体验度，进而向用户传递专属无印良品的生活方式和生活理念。
　　（2）渠道布局多样化，持续拓展海外市场
　　渠道布局多样化，直营渠道占比提升。无印良品的销售渠道主要包括直营和批发，两渠道下线上与线下相组合，构成了目前的7种渠道。其中，直营渠道包括线下门店和线上零售商城MUJI。net，批发渠道包括线下的特许店、西友百货店中店、全家便利店、小型售卖亭和线上的Askul（日本办公用品在线零售商）。对比2002年和2015年无印良品销售渠道构成，直营渠道占比明显提升，从2002年直营店与MUJI。net占总销售额的68提升至2015年的85，批发渠道份额缩减，公司对渠道的把控进一步加强。
　　海外市场持续扩张，亚洲地区增长迅速。从1991年开始进入海外市场到1997年，公司在海外的渗透扩张非常缓慢，在19982000年这三年从亚洲各国全面撤退，店铺数为零。自2004年起，开始在海外市场快速成长，在全球范围内持续扩张。公司旨在将品牌价值传播到世界各地，让尽可能多的消费者能够获得优质、持久、耐用的产品，坚持只有在该国家或地区运营盈利的情况下才开新店的政策，选择恰当的时机谨慎扩张。同时，公司设置三个区域经理，包括欧洲和北美，东亚（中国大陆、中国香港、韩国和中国台湾），南亚、东南亚、西亚以及大洋洲（澳大利亚、印度、印度尼西亚、马来西亚、中东、菲律宾、新加坡和泰国），由区域经理向公司提出其所在国家或地区的新门店计划。
　　亚洲方面，无印良品1998年退出香港和新加坡后，再次进军。2001年在香港成立子公司，以每年约两家的速度开设门店，2003年以同样的方法进入新加坡。2004年公司成立无印良品韩国分部。2005年，在上海开设第一家店，正式进军中国大陆。
　　截止2019年2月，无印良品的门店已经扩张到全球28个国家和地区，全球总店铺数达到975家。其中包括日本国内店铺458家，海外店铺517家，其中中国店铺数为256家，成为无印良品海外开店数量最多的市场。
　　（3）反品牌概念独树一帜，品牌理念渗透产品
　　无印良品在日文中意为没有商标的优质产品，采用弱化品牌LOGO的反品牌概念，在包装与产品设计上皆无品牌标志，强调产品本身的价值，通过减少从生产到流通过程中的各种浪费，包括改良工序、采取简约包装等，提供品质和百货店一样，但是价格只有70的产品。
　　品牌理念渗透产品，营销费率保持低水平。无印良品以体验式营销代替传统的品牌营销，产品从设计到包装都遵循统一的品牌理念，销售商品的过程同时也是宣传理念的过程，让消费者从本质上理解商品。这种以产品本身宣传的方式，比单纯的品牌宣传更深入人心，也使公司的营销费率保持在较低水平。无印良品的营销费率一直保持在3以下，近年来随着销售收入的提升下降至1。5。
　　（二）MUJI核心优势：品牌定位独树一帜，SPA模式实现高利润
　　1、品牌定位：生活方式的贩卖者，产品与服务融入顾客生活
　　产品贴紧生活细节，多方面营造归属感。无印良品的产品研发一直坚持无印良品是连接生活者与生产者的桥梁的理念，不把顾客称为消费者，而是将他们称作生活者，把消费者的消费转变为生活者的体验。无印良品产品设计贴近生活细节，增强使用的便利性和舒适度，在不经意间制造使用惊喜。例如，设计师观察到一般人睡前阅读最后一个动作是摘下眼镜、关掉床头灯，隔天早上第一个动作是用手摸索寻找眼镜，所以开发出底座往中央凹陷的床头灯，让眼镜顺势靠在灯杆上便于拿取。
　　无印良品不只提供覆盖生活方方面面的实体产品，还涉猎从家居、餐厅，到书店、绿植店、面包店，再到酒店、装修、老房改造为主的地产项目等各个领域，并定期组织线下的体验式活动，读书、书法、手作、观影等，让品牌真正地融入消费者生活，给予消费者归属感。
　　提升专业销售人员销售技能，服务深入顾客生活。无印良品致力于提升专业销售人员的销售技能，提供适合每位顾客生活方式的提示和建议。在家居方面，内部顾问提供家具、室内设计等方面的咨询和服务，并定期进行家访，为那些想要物品摆放更为整洁、生活方式更有条理的客户提供全面的咨询和支持。在服装方面，设计顾问在讲授无印良品工艺背景故事的同时，为顾客挑选适合生活方式的服装，并就穿着技巧提供建议。
　　2、产品设计：极简自然成就品牌风格，全球化视野提升品牌品味
　　打造极简主义审美，引导自然环保消费理念。在极简主义审美下，无印良品在简化造型的同时，进一步简化生产过程，制造出造型简洁、朴素且价格适中的商品。1981年田中一光为无印设计两幅海报，其一曰爱无华饰，其二曰鲑鱼就是一整条，倡导追求事物本质，摒弃繁杂。同时，产品绿色环保的材质引导人们健康自然的消费观念，将包装简化至最原始状态，给人们带来新鲜纯粹的感觉，又传达出一种环保意识。现代人审美趋势和消费观念发生变化，由对特立独行、标新立异的狂热转向对产品本质的和对环保内涵的思考，与无印良品的产品设计理念不谋而合。
　　与大师合作提升品牌品味，全球化视野发掘各地精华。无印良品与许多设计大师合作，包括世界级大师深泽直人、原研哉和山本耀司等。同时，无印良品于2003年提出FoundMUJI，在世界范围内寻找不会过时的，为人们生活所用的日用品，结合人类生活、文化、习惯的变迁，进行少许的改良，以崭新的姿态呈现出来。比如法国的搪瓷器皿、中国的碗架、印度的金属器皿和泰国的小饰物等。看似朴素的产品设计，都包含着MUJI的生活哲学，取材自全世界，也更贴近生活。出众的设计，全球的取材帮助无印良品在业界树立了独特的形象，形成了差异化的品牌认知。
　　3、供应链：引入SPA概念实现高利润，全球化进程中持续优化
　　发展初期：引入SPA概念，高利润率驱动公司发展。SPA商业模式是一个贴近于制造型零售的概念，由GAP公司1986年在年报中提出，是一种从商品策划、制造到零售整合起来的垂直经营模式。SPA模式能够有效的将顾客和供应商联系起来，通过革新供应链，提高对市场的反应速度，设计出更符合消费者需要的产品。全球零售行业的领先品牌，包括优衣库、H